Nissan motor caso harvard

Universidad Tecnológica de Honduras

[pic 1]Campus El Progreso

ALUMNA

Francis Leonor Caballero Madrid

201410040146

CATEDRÁTICA

Licda. Maricela Espinoza Cartagena

TEMA

Nissan Motor Co. Ltd. 2002

ASIGNATURA:

Administración II

SECCION:

Virtual

PRESENTADO EN:

Tela, Atlántida el 10 de diciembre de 2014

INTRODUCCION

Nissan Motor una compañía japonesa dedicada a la fabricación de automóviles, enfrentándose con problemas desbastadores en donde estaba llevando a la empresa a la quiebra tras reuniones de ejecutivos deciden contratar a Carlos Ghosn una persona capacitada con grandes conocimientos y deseos de superación tanto como persona como por llevar a la empresa a una estabilidad dando más productividad, mas fuentes de trabajo y más ganancia, es quien decide poner orden disciplina una organización administrativa con nuevos objetivos y nuevas estrategias donde por medio de una alianza sacando adelante a Nissan Motor.

OBJETIVOS

• Conoce el funcionamiento de Nissan Motor.
• Describe su historia desde el tiempo que han brindado servicios.
• Analiza la importancia del uso y manejo de cómo esta empresa ha salido adelante enfrentándose a obstáculos de la vida diría.

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Caso Harvard Business

Nissan Motor Co. Ltd. 2002

Carlos Ghosn, presidente y consejero delegado del fabricante de coches japonés Nissan Motor Co. Ltd. En mayo de 2002 anuncia sus resultados financieros para el ejercicio finalizado el 31 de marzo con un beneficio de explotación y el neto que había aumentado. Nissan Motor fundada en 1993 Nissan fue una de las primeras empresas japonesas que fabrico automóviles, el gobierno japonés nombro a Nissan y Toyota fabricantes nacionales de coches. Una vez recuperada la devastación sufrida durante la segunda guerra mundial Nissan empezó a crecer a finales de los años cincuenta, a principios de los años setenta se había hecho con el 33% de la cuota del mercado nacional situándose justo atrás de Toyota. Desde aquel punto culmínate la posición de Nissan en el mercado había descendido constantemente. Algunas razones más citadas eran su organización muy burocratizada y una cultura divisiva hostigada por la política de la empresa. En el mercado tenía que enfrentarse a rivales muy fuertes como Toyota y Honda. La suerte de Nissan dio un giro en 1987 cuando la demanda de coches y en especial los de lujo floreció súbitamente con la entrada de Japón en la denominada Burbuja económica. La dirección de Nissan lanzo un enérgico plan de expansión para conseguir vender 1.5 millones de unidades en Japón, la deuda de Nissan se triplico pasando a 1.3 millones de yenes. Alarmado por la coincidencia del crecimiento desorbitado de la deuda y la grave crisis de la economía posterior a la burbuja yutaka kume presidente inicio el primero de tres planes de reestructuración pero pese a ellos la Nissan aún seguía empeorando es cuando se toma la iniciativa de crear una alianza estratégica con Renault Renault consideraba la inversión en Nissan como una oportunidad para acceder de inmediato a mercados claves como ser los de Norteamérica, Asia y Japón aunque la inversión también comportaba unos riesgos enormes. Y esto fue motivo para que la comunidad inversora no reaccionara precisamente con entusiasmo incluso un analista comentaba que era una unión de perdedores. En marzo de 1999 Louis Scheweizer, consejero delegado de Renault encargo a Carlos Ghosn, su vicepresidente ejecutivo que saneara Nissan. Los primeros tres meses en Nissan Ghosn diagnosticaba los problemas de Nissan pos sus carencias que eran orientación hacia los beneficios, enfoque en los clientes ya que la empresa le prestaba más atención a los competidores y según el Nissan tenía una cultura culpabilizadora ya que cuando las cosas salían mal todos buscaban culpar a alguien más. Cabe mencionar que aun después de la alianza Nissan tenía una deuda de más de 13.000 millones de dólares y era una situación literalmente de vida o muerte durante los meses posteriores Carlos Ghosn creó equipos de trabajos transfuncionales y en esos mismos meses se dirigió a o toda la empresa para dirigir su diagnóstico de los problemas de Nissan y al mismo tiempo destacar los puntos fuertes importantes de la empresa como la presencia internacional, el sistema de fabricación la tecnología de punta en algunas áreas y unos empleados leales con talento. Ghosn estaba convencido que el plan de reactivación PRN debía ser más que una simple reestructuración es decir que la meta final debía ser convertir a Nissan en una empresa de automóviles de categoría mundial y es por ello que el uno de los objetivos de este plan era interactuar de una manera más directa con los empleados y esto los incluía en la toma de decisiones el aporte de ideas sobre cómo disminuir los costos y no importaba si se tocaba departamentos en los cuales nunca se pensó reestructura como lo fue el departamento de ingeniería es mas muchos empleados comentaban que en la vieja Nissan jamás se habría hecho tal cosa. Esta iniciativa ayuda mucho a mejorar la economía de Nissan ya que los empleados se sentían directamente involucrados con el proyecto tenían la libertad para dar su opinión y es más cuestionar si no estaban de acuerdo con alguna propuesta en la reuniones existía un tono completamente diferente al de los viejos tiempos las discusiones eran muy específicas y centradas en cada tema es evidente que la nueva dirección tenía una clara visión de la realidad e ideas concretas sobre lo que se debía hacer. Posterior Ghosn inicio con un nuevo programa al cual llamo 3-3-3 cuyo objetivo era la reducción del 20% de los gastos de compras a lo largo de tres años mediante una estrecha colaboración entre grupos ingeniería, compras y proveedores en tres mercados importantes Japón y Asia, el continente americano y Europa, oriente medio y áfrica. La reducción de un 30% de la capacidad en Japón a lo largo de tres años estipulada en el PRN exigía el cierre de cinco fábricas con más de 4000 empleados. La producción se tendría que consolidar con la de otras fábricas y trasladar a los empleados se calculaba que con el cierre de estas fábricas se generaría un ahorro de unos 250 millones de dólares. Una década de bajo rendimiento, unidad a la falta de ofertas de productos interesantes, había desmoralizado a la organización de ventas de Nissan en todo el mundo pero en especial en Japón y en estados unidos Nissan en Japón estaba perdiendo dinero y la rotación del personal de ventas era muy elevada. Ghosn quería despertar el espíritu emprendedor entre los concesionarios. Tomo medidas enérgicas para consolidar los concesionarios más pequeños e ineficientes de Japón en empresas mayores. Anuncio un importante plan de inversiones destinado a financiar la remodelación de la mayor parte de los concesionarios existentes y la modernización del sistema de Nissan a fin de garantizar que las opiniones relevantes de los clientes llegaran rápidamente a los responsables de diseños y la ingeniería de nuevos móldelos. El consejero delegado de Renault Louis Schweizer, manifestó que, en el año 2005 la alianza con Nissan habría generado una sinergia potencial de 3.000 millones de dólares. Pero al mismo tiempo que procuraban aprovechar todas las oportunidades de sinergia, los altos ejecutivos de ambas empresas también hacían todo lo posible para respetar su identidad propia. En solo tres años, la alianza había hecho unos progresos considerables. El área de compras fue una de las primeras en producir resultados inmediatos.  Otro ejemplo de sinergia fue el éxito de la entrada de Renault en México, potenciada por la fuerte presencia de Nissan en aquel mercado. Nissan salió también beneficiada debido al exceso de capacidad de sus fábricas mexicanas. De forma similar, Nissan aprovecho la fuerza de Renault para introducir una línea limitada de vehículos en Brasil. Las operaciones de oficinas administrativas de los distribuidores de Nissan en Europa se integraron con las de Renault y la fabricación de Renault se benefició de la aportación de Nissan. Los esfuerzos para desarrollar plataformas comunes desembocaron en la introducción de un coche compacto en Europa y en Japón en marzo de 2002. El mayor reto para Nissan en verano de 2002 era, con mucho, lograr los nuevos objetivos fijados por Ghosn. Después de haber alcanzado los objetivos del plan de reactivación con un año de antelación respecto a lo programado, en mayo de 2002 Ghosn había anunciado el plan Nissan 180. En proceso de desarrollo casi durante un año este plan exigía aumentar las ventas mundiales en un millón de unidades para llegar a 3.6 millones de vehículos., llegar a un margen de explotación del 8% para situar a Nissan en primera línea de los fabricantes de automóviles mundiales y por ultimo eliminar la deuda neta de automoción o llegar a la deuda cero. Muchos expertos y analistas del sector eran escépticos en cuanto a la habilidad de Nissan para conseguir aquellos objetivos, y consideraban especialmente difícil el de aumentar las ventas en un millón de unidades incluida la venta de 300.000 unidades más en Japón. Ghosn reconocía que los objetivos eran muy ambiciosos pero estaba firmemente convencido de que eran alcanzables. En lo personal pienso que Carlos Ghosn era un emprendedor ya que todos sus rasgos coinciden con los rasgos de una persona emprendedora es un líder visionario y como los mismos empleados comentaban no era japonés brasileño ni francés era todo un líder y aunque al principio fue recibido con bastante escepticismo por los empleados de Nissan, rápido se hizo notar por la claridad de su visión y su habilidad para comunicarse a través de toda la organización.

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