POLÍTICA DE PERSONAL

POLÍTICA DE PERSONAL

La política de personal se refiere a la selección de empleados para trabajos particulares. En un nivel, esto implica seleccionar individuos que tengan las habilidades necesarias para realizar trabajos particulares. En otro nivel, la política de personal puede ser una herramienta para desarrollar y promover la cultura corporativa deseada de la empresa. Por cultura corporativa, nos referimos a las normas y sistemas de valores de la organización. Una cultura corporativa fuerte puede ayudar a una empresa a implementar su estrategia. A General Electric, por ejemplo, no solo le preocupa la contratación de personas que tengan las habilidades necesarias para realizar trabajos particulares; quiere contratar a personas cuyos estilos de comportamiento, creencias y sistemas de valores sean consistentes con los de GE. Esto es cierto ya sea que se contrate a un estadounidense, un italiano, un alemán o un australiano, y si la contratación es para una operación de los Estados Unidos o una operación extranjera. La creencia es que, si los empleados están predispuestos a las normas y sistemas de valores de la organización por su tipo de personalidad, la empresa podrá alcanzar un mayor desempeño.

TIPOS DE POLÍTICA DE PERSONAL

La investigación ha identificado tres tipos de políticas de personal en las empresas internacionales: el enfoque etnocéntrico, el enfoque policéntrico y el enfoque geocéntrico. Revisaremos cada política y la vincularemos con la estrategia perseguida por la empresa. La política de personal más atractiva es probablemente el enfoque geocéntrico, aunque existen varios impedimentos para adoptarla.

El enfoque etnocéntrico

Una política de dotación de personal etnocéntrica es aquella en la que todos los puestos directivos clave están ocupados por ciudadanos de los países padres. Esta práctica fue generalizada al mismo tiempo. Firmas como Procter & Gamble, Philips Electronics NV y Matsushita (ahora llamada Panasonic) lo siguieron originalmente. En la firma holandesa Philips, por ejemplo, todas las posiciones importantes en la mayoría de las subsidiarias extranjeras estuvieron en un momento en manos de ciudadanos holandeses, a quienes sus colegas no holandeses llamaron la Mafia Holandesa. Históricamente, en muchas empresas japonesas y surcoreanas, como Toyota, Matsushita y Samsung, las posiciones clave en operaciones internacionales a menudo han sido ocupadas por nacionales de países de origen. Por ejemplo, según la Asociación Japonesa de Empresas en el Extranjero, solo el 29 por ciento de las subsidiarias extranjeras de compañías japonesas tenían presidentes que no eran japoneses. En contraste, el 66 por ciento de las subsidiarias japonesas de compañías extranjeras tenían presidentes japoneses. Hoy en día, existe evidencia de que a medida que las empresas chinas se están expandiendo internacionalmente, también están usando una política de personal etnocéntrica en sus operaciones en el extranjero.

Las empresas siguen una política de dotación de personal etnocéntrica por tres razones. Primero, la firma puede creer que el país anfitrión carece de personas calificadas para ocupar los puestos de la alta gerencia. Este argumento se escucha con mayor frecuencia cuando la empresa tiene operaciones en países menos desarrollados. En segundo lugar, la empresa puede ver una política de dotación de personal etnocéntrica como la mejor manera de mantener una cultura corporativa unificada. Muchas empresas japonesas, por ejemplo, tradicionalmente han preferido que sus operaciones en el extranjero estén dirigidas por gerentes japoneses expatriados, ya que estos gerentes se habrían socializado en la cultura de la empresa mientras estuvieran empleados en Japón. Procter & Gamble hasta que recientemente se prefirió a puestos directivos importantes en sus subsidiarias extranjeras con ciudadanos estadounidenses que habían sido socializados en la cultura corporativa de P&G por años de empleo en sus operaciones en los Estados Unidos. Tal razonamiento tiende a predominar cuando una empresa otorga un alto valor a su cultura corporativa.

En tercer lugar, si la empresa está tratando de crear valor mediante la transferencia de competencias básicas a una operación extranjera, como lo son las empresas que persiguen una estrategia internacional, puede creer que la mejor manera de hacerlo es transferir a los nacionales del país matriz que tienen conocimiento de esa competencia. a la operación extranjera. Imagine lo que podría ocurrir si una empresa intentara transferir una competencia básica en mercadotecnia a una subsidiaria extranjera sin la correspondiente transferencia del personal de administración de mercadeo del país de origen. Es probable que la transferencia no produzca los beneficios anticipados porque el conocimiento que subyace en una competencia central no se puede articular y escribir fácilmente. Tal conocimiento a menudo tiene una dimensión tácita significativa; Se adquiere a través de la experiencia. Al igual que el gran jugador de tenis que no puede instruir a otros sobre cómo convertirse en grandes jugadores de tenis simplemente escribiendo un manual, la empresa que tiene una competencia central en marketing, o cualquier otra cosa, no puede simplemente escribir un manual que le diga a una subsidiaria extranjera cómo construir la competencia central de la empresa nuevamente en un entorno extranjero. También debe transferir personal de administración a la operación extranjera para mostrar a los gerentes extranjeros cómo convertirse en buenos vendedores, por ejemplo. La necesidad de transferir gerentes al extranjero se debe a que el conocimiento que subyace a la competencia central de la empresa reside en los jefes de sus gerentes nacionales y se adquirió a través de años de experiencia, no mediante la lectura de un manual. Por lo tanto, si una empresa debe transferir una competencia central a una subsidiaria extranjera, también debe transferir a los gerentes apropiados.

A pesar de esta razón para seguir una política de dotación de personal etnocéntrica, la política está ahora en decadencia en la mayoría de las empresas internacionales por dos razones. Primero, una política de personal etnocéntrica limita las oportunidades de avance para los nacionales del país anfitrión. Esto puede provocar resentimiento, menor productividad y mayor rotación en ese grupo. El resentimiento puede ser aún mayor si, como ocurre a menudo, a los gerentes expatriados se les paga mucho más que a los nacionales del país de origen.

En segundo lugar, una política etnocéntrica puede llevar a la miopía cultural, la incapacidad de la empresa para comprender las diferencias culturales del país anfitrión que requieren diferentes enfoques de mercadeo y administración. La adaptación de los gerentes expatriados puede llevar mucho tiempo, durante el cual pueden cometer grandes errores. Por ejemplo, los gerentes expatriados pueden no apreciar cómo los atributos del producto, la estrategia de distribución, la estrategia de comunicación y la estrategia de precios deben adaptarse a las condiciones del país anfitrión. El resultado puede ser errores costosos. También pueden tomar decisiones que son éticamente sospechosas simplemente porque no entienden la cultura en la que están administrando. En un caso altamente publicitado en los Estados Unidos, Mitsubishi Motors fue demandada por la Comisión Federal de Igualdad de Oportunidades en el Empleo por tolerar una extensa y sistemática Acoso sexual en una planta en Illinois. La alta dirección de la planta, todos los expatriados japoneses, negó los cargos. Es posible que los gerentes japoneses no se hayan dado cuenta de que el comportamiento que se vería como aceptable en Japón no era aceptable en los Estados Unidos.

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