PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

III PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

3.1. EMPOWERMENT

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

“Facultar a las personas no es darles poder, es liberar conocimientos, experiencia y motivación preexistentes”

Ken Blanchard

• ¿Qué es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

• Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.

3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4. Son comprometidos flexibles y creativos.

5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

• Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:

1. Competencia global acelerada

2. Clientes insatisfechos.

3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.

4. Organizaciones más planas y lineales.

5. Inercia y lucha burocrática.

6. Tecnología que cambia rápidamente.

7. Cambio de valores en los empleados.

8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

• Organización de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.

La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

• Características del circulo:

1. El cliente está en el centro.

2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.

5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

6. Hay pocos niveles de organización.

7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.

8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.

9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

• El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.

3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.

4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

3.2. BENCHMARKING

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

Pasos del Benchmarking

1. Planificación

• Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.

• Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.

• Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

2. Análisis

• Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

• Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro.

3. Integración

• Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los

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