Problema de equidad retributiva

Imagina S.A.: un problema de equidad retributiva

Imagina S.A. es una agencia de publicidad fundada hace ya cincuenta años en Murcia capital. Comenzaron en el sector preparando cuñas publicitarias para las radios locales y, posteriormente, fueron ampliando su campo de actuación a otros medios como la prensa y las vallas publicitarias. Esta actividad poco a poco fue extendiéndose a otras ciudades –Cartagena, Lorca y Caravaca de la Cruz- hasta llegar, al final de los ochenta, a convertirse en la principal agencia de publicidad de la Región de Murcia.

A partir de ese momento, la empresa se planteó nuevas metas orientadas a alcanzar un peso específico significativo en el mercado español. Para ello, hace unos diez años, Imagina S.A. abordó una importante reconversión, comenzando a preparar campañas globales, que incluían anuncios en cine y televisión. Posteriormente, la empresa también entra de lleno en la publicidad a través de Internet y de las nuevas tecnologías de la información. Este proceso de crecimiento y reconversión se ha sustentado en la contratación de muchos jóvenes licenciados, quienes, con ideas innovadoras y muy productivas, han sido el motor que ha llevado a la empresa a la mejora de su posición en el mercado. Como resultado de esta transformación, Imagina S.A. se ha convertido en una de las más importantes agencias de publicidad en España, teniendo algunas de las cuentas de clientes más deseadas del mercado.

Sin embargo, el éxito de esta estrategia de expansión no ha sido completo y ha traído consigo ciertos desequilibrios en el seno de la organización. En este sentido, la alarma se desató hace un año y medio, cuando cuatro directivos relativamente importantes dejaron la empresa en menos de un mes sin aparentemente ningún motivo claro. Además, estos directivos han sido contratados por empresas de la competencia, con lo que el problema de la pérdida de este capital humano es aún más grave.

El director de recursos humanos, muy preocupado por el asunto, encargó a su adjunto que tratara de investigar lo sucedido. El método elegido fue la aplicación de una encuesta, en la que se trató de medir el clima laboral. En dicha encuesta se constataron quejas por parte de algunos empleados de la empresa. En general, no estaban satisfechos con el sistema de retribución actual porque, en su opinión, no se relacionaba ni con su desempeño en el trabajo ni con los resultados obtenidos en el mismo.

Efectivamente, cuando el director de recursos humanos revisó el sistema retributivo de la empresa, constató que no existían criterios claros sobre los que se sustentaran las retribuciones de los empleados. Las retribuciones eran fijas –no existían apenas incentivos vinculados al rendimiento-, viniendo establecidas normalmente en función de la costumbre retributiva heredada en la empresa a lo largo de los años y los aumentos salariales se otorgaban en función de la antigüedad.

Con el fin de solucionar este problema se decidió realizar un análisis del grado de equidad existente en el sistema retributivo actual de la empresa. Para ello, la primera actividad efectuada por el director de recursos humanos, con la ayuda de su adjunto, fue una valoración de puestos a través del método de puntuación de factores. Esta valoración se realizó sobre la base de la última actualización de las descripciones de los puestos que se llevó a cabo seis meses antes. Los valores relativos obtenidos de los diferentes puestos de trabajo de la empresa son los que se recogen en el cuadro 1. Asimismo, también se recogen las retribuciones anuales del último año para cada uno de los puestos.

CUADRO 1

Puesto de trabajo Retribución anual Puntuación

Director general 109594,56 585

Director comercial 61309,24 397

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