Crear compromiso es un principio básico en el cambio de una cultura organizacional

Crear Compromiso

Crear compromiso es un principio básico en el cambio de una cultura organizacional. Un cambio cultural no puede ocurrir sin compromiso. Se trata de comprometerse con clientes, socios externos, miembros del consejo, gerentes y empleados. El cambio cultural significa una acción combinada. En este capítulo, describo cómo los líderes en el cambio cultural ocupan una posición, reducen distancias, construyen una coalición líder y organizan el compromiso.
Estando allí
En los Países Bajos, Quadrant es uno de los mayores proveedores de apoyo a personas con capacidad mental limitada. Alrededor de 13.000 empleados trabajan en la organización en más de 1.000 localidades en todo el país. Lo que se ofrece es muy variado: desde la ayuda para la vida independiente hasta el refugio de 24 horas y desde el trabajo supervisado hasta el tratamiento intensivo. Quadrant quiere crear una relación más madura con los residentes y sus familias. Para ello se introdujo el concepto del "enfoque de los deseos del cliente". La introducción de los deseos del cliente de los clientes y sus familias se les da un lugar cada vez más importante en el trabajo diario del personal. El director de Quadrant regularmente tiene discusiones con los clientes y sus padres acerca de su experiencia del apoyo para su hijo mentalmente discapacitado. Uno de los padres de un niño autista tenía esto que decir al respecto: "Simplemente ponemos algunos ejemplos en un correo electrónico sobre lo que había sucedido en los últimos años con nuestro hijo. Dentro de un día recibimos una reacción del director en la que dijo que estaba muy sorprendida de que esto pudiera suceder en su organización. El próximo jueves nos visitó en casa y por primera vez en años tuvimos contacto con un director que estaba abierto a nuestra historia ". El director procesa estas discusiones en ejemplos que aclaran lo que ella definitivamente no quiere y lo que el cliente desea significa acercamiento y no significa. A menudo es difícil en los servicios de bienestar entender cómo el trabajo encaja y por qué los cambios son tan problemáticos. Es por eso que elige a veces investigar en un nivel detallado cómo los procesos de trabajo dentro de la organización encajan y decidir qué debe ser diferente. Ella evita la jerarquía en hacer esto. Si hay una vacante de empleo en el nivel de dirección, ella no lo llena inmediatamente. Ella misma, o alguien de su entorno directo, ocupa primero esa posición. Esto le da una visión de los procesos de trabajo y en lo que los profesionales en esa posición pueden hacer para trabajar de acuerdo con los deseos del cliente.
 El ejemplo de Cuadrante ilustra un líder que se pone en el cambio. Los miembros del consejo de ferrocarriles holandeses también se pusieron en esa posición. Ellos regularmente viajan a lo largo como conductor en el tren y todos ellos son clientes. Durante esos viajes, conversan mucho con la gente y escuchan atentamente las historias de los clientes y los conductores y conductores de tren. El gerente de Philips Recruitment habla con los clientes y confronta a sus empleados con la perspectiva de los clientes sobre cómo funciona el departamento. Los directores de YouthFormat también conocen las situaciones hasta el nivel de atención a la juventud y las usan para aclarar lo que creen es un cuidado juvenil ejemplar y lo que no lo es. Conocen a su gente y los desafían a iniciar experimentos que abren toda la cadena de cuidado de los jóvenes a la renovación. Los líderes que trabajan en el cambio cultural saben su cliente y el proceso del cliente. Ellos saben lo que está en cuestión en el lugar de trabajo. Que conocen las convicciones de sus gentes, comprenden los patrones de juego y recogen historias y ejemplos. Estar allí es saber lo que está pasando y dar sentido. En las discusiones en el trabajo, conocen el lenguaje y, a través de sus ejemplos y preguntas, dan sentido a situaciones que surgen. Estar allí también es sobre la visibilidad, mostrando respeto reduciendo la distancia, cumpliendo un papel ejemplar y construyendo confianza.

Estar ahí significa.

• Conocer los clientes y los procesos del cliente y poder vincular los procesos de trabajo diario con la ambición y el sueño de la organización,
• Conocer a los empleados y sus convicciones y ser capaces de hablar de eso a un nivel igual,
• Reconocer los patrones del juego y atreverse a hacer preguntas sobre los patrones arraigados: ¿por qué las cosas van de la manera que lo hacen,
• Ser visibles si ocurren acontecimientos inesperados y chocantes y dar sentido a esos eventos de acuerdo con la identidad y ambición de la empresa,
• Recoger ejemplos concretos y contar historias sobre qué hace y qué no coincide con la visión y los valores y estándares de la organización y
• Ser es la discusión junto con personas de todos los niveles sobre el significado de la empresa y las formas de cooperación mutua y atreverse a presentarse en una posición vulnerable en esto.

Brechas y distancias

El tráfico ferroviario en los Países Bajos se encuentra entre los mejores del mundo. Hay pocos otros lugares donde tantos trenes viajan como a menudo en un sistema de ferrocarril tan extendido. Este sistema extremadamente complejo requiere que los empleados de los ferrocarriles holandeses puedan confiar unos en otros sobre la base de sus conocimientos y experiencia profesionales. Una comunicación abierta y directa entre todas las partes involucradas y entre el personal del tren y los gerentes es vital en este esfuerzo. Esto hace o rompe el servicio para los viajeros. "Hay que conocerse mutuamente para poder confiar el uno en el otro", dice el presidente del consejo de ferrocarriles holandeses. "Eso significa que se necesita un contacto intenso y directo entre los expertos de la oficina central y la realidad cotidiana de la compañía ferroviaria operativa, distribuida por todo el país. Lograr algo juntos, con respeto mutuo. Eso es wat es sobre. Nos esforzamos hacia una organización de aprecio con simplicidad como nuestro principio rector. Si algo no puede ser explicado en términos simples, no lo haremos. Los principios más importantes para la gestión y el diseño de los cambios dentro de los ferrocarriles holandeses son (1) estructura de oferta, (2) atención personal y (3) métodos reconocibles. Para mí esa es la organización de aprecio "
En las organizaciones de este libro, los directores y altos directivos reducen la distancia entre los gerentes y los empleados. Pueden ser considerados responsables de su visión y su enfoque de cambio. En 3M HealthCare, los altos directivos hacen esfuerzos para interactuar con los empleados de forma regular, dirigiéndose a los grupos cada dos semanas. Estas sesiones suelen durar dos horas. La alta gerencia habla sobre la visión para el futuro y los planes estratégicos de la división y hay tiempo para una discusión abierta donde se intercambian ideas para mejoras e innovaciones y se responde a las preguntas. En el Rabobank y los ferrocarriles holandeses, la confianza juega un papel clave en llevar el cambio a una empresa donde el cliente tiene el primer lugar. Líderes en el cambio cultural. La distancia entre la dirección de una empresa y los empleados puede reducirse visitando sucursales, asistiendo a almuerzos de trabajo, participando en bebidas, planteando y respondiendo preguntas a través de la intranet participando en el trabajo e invitando a la gente a pasar un día con los miembros de la junta en el trabajo cada tan a menudo. El cambio cultural es acerca de la cercanía y la confianza. Cuestionar los valores y las normas y hacer que las suposiciones básicas sean discutibles sólo es posible sobre la base de la confianza. Hay muchas maneras de reducir la distancia, ser visibles y basarse en la confianza. Una cosa es cierta: la proximidad y accesibilidad son ingredientes esenciales en una estrategia para trabajar con éxito en el cambio cultural.

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