“NUEVAS FILOSOFIAS ADMINISTRATIVAS”

Resumen General 1

Nos encontramos inmersos en un mar de datos pero no sabemos qué hacer con ellos, nunca tenemos la información suficiente.

¿Pero es que acaso no es lo mismo datos que información? Todo depende de está haciendo uso de ellos; los datos pueden ser información en unas circunstancias y en otras simplemente datos. Porque no es lo mismo tener un simple sistema de datos a tener un completo sistema de información que nos permita como administradores tomar decisiones acertadas.

El domicilio de un cliente puede ser datos o información, todo depende de cómo y en qué contexto se use; si me sirve solo como un atributo de un sistema es un dato pero cuando necesito enviarle algo a esa persona ese dato se convierte en información.

En términos generales información es la respuesta a una pregunta hecha y dato es lo que uso para responder esa pregunta.

La evolución de la que viene siendo objeto la administración nos lleva ahora a nuevas teorías que proponen un cambio en los paradigmas que consigo han traído las teorías clásicas de la administración. La Administración de la Calidad Total (TQM), Justo A Tiempo (JIT) y la Teoría de las Restricciones (TOC) son algunas de las teorías que han cambiado de alguna manera la forma de administrar y proponen toda una nueva filosofía administrativa.

Todas presentan varias semejanzas, especialmente en que se proclaman a sí mismas como TODA UNA NUEVA FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA pero tienen un problema y es que todas son aplicables solo al campo de la producción por lo que es una blasfemia incluir la palabra TODA en esta frase porque al fin de todo siguen siendo sólo movimientos locales.

Algo más importante que estudiar las “NUEVAS FILOSOFIAS ADMINISTRATIVAS” puede ser centrarnos en el por qué de la creación de las empresas, porque para nadie es un secreto que las empresas se crean para producir dinero ahora y en el fututo, sin importar que en la visión diga que se quiere ser la mejor empresa de X o Y campo en 5 o 10 años. Es por esta afirmación que el problema de la toma de decisiones se centra principalmente en el impacto que tiene la acción en el propósito de la organización: el dinero.

Y es acá donde nacen los indicadores que no son más que medidores de que tan cerca se está de la meta de la compañía, y los encargados de crearlos no son otros que los DUEÑOS de la compañía quienes al final son los que definen lo que quieren y la manera de alcanzarlo. La empresas son “maquinas de hacer dinero” y como tales se deben medir, si no produce no sirve.

Los indicadores tradicionales como la Utilidad Neta o el Retorno Sobre los Activos Totales nos dicen algo sobre el comportamiento de la empresa pero no siempre miden que tanto se está cumpliendo la“Meta”.

Porque la meta es medida de acuerdo a las decisiones que se tomen dentro de la compañía y es necesario que tener indicadores que nos permitan medir el impacto de las decisiones que tomamos.

La velocidad con que gana dinero nuestra compañía (Throughput) es el indicador que nos permite medir el impacto de las decisiones sobre la meta de la compañía; la generación de Throughput es lo que debemos tener en cuenta en la toma de decisiones pero primero debemos ser capaces de romper los paradigmas de la contabilidad de costos que nos liga a unos indicadores que no nos dicen nada sobre lo que debemos hacer o como lo debemos hacer.

Pero no confundamos el Throughput con las ventas, vendemos un producto en $100 no significa que nuestro Throughput se incremento en $100 ya que existe la posibilidad que para producir ese producto hayamos tenido que comprar materia prima, por lo tanto el Throughput sería el precio de venta menos lo que pago en materia prima para el producto.

Existen otros indicadores que debemos considerar en la toma de decisiones: el inventario y el costo de operación, el primero se define como el dinero que captura nuestra empresa en cosas que se pretender vender mientras que el segundo es el dinero que gastamos en operarla. La toma de decisiones debe ir encaminada en la reducción del inventario y la disminución de los costos de operación pero teniendo como principal objetivo la generación de Throughput; no nos olvidemos que son tres indicadores y toda decisión debe ser evaluada a la luz de los tres.

Cuando nació la contabilidad de costos era una herramienta muy poderosa, con sus indicadores tradicionales bridaba a los dueños de las empresas lo que querían saber, pero los tiempos cambiaron y la solución de ayer se convirtió en el problema de hoy; el desarrollo tecnológico producto en gran parte de esta contabilidad se convirtió en la razón para que los fundamentos en que estaba basada la contabilidad de costos dejaran de ser validos, ahora eran necesarios más sesos que músculos. No debemos cometer los mismos errores, los indicadores propuestos para medir el alcance de la meta de la compañía, en algún momento pueden convertirse en los viejos conocidos y llevarnos a tomar malas decisiones.

Ahora bien, hemos identificado los tres indicadores que nos permiten medir el alcance de la meta de la compañía, a saber: el Throughput, el inventario, y el costo de operación, y en una jerarquía que ubica al Throughput como principal protagonista y objeto de cuidado en la toma decisiones; la meta es generar y aumentar el Throughput.

Pero la toma de decisiones a partir del Throughput tiene un proceso que se debe seguir para garantizar que las soluciones actuales no se conviertan en los problemas del futuro. Primero debemos identificar el eslabón más débil de nuestra cadena de producción para luego aplicar todo el proceso para tratar de aprovecharnos de él y usarlo en nuestro beneficio siempre apuntando hacia el crecimiento del Throughput. Cuando decidamos como explotaremos nuestro eslabón más débil (Restricción) debemos sujetar todo a lo que decidamos hacer con él; la idea es romper una restricción pero verificando que no se presenten otras como consecuencia de lo que hemos hecho.

Identificar las restricciones de nuestro sistema es el primer paso para empezar a tomar decisiones encaminadas a alcanzar la meta de la compañía. Existen restricciones tanto internas como internas y el manejo de estas y la planeación de las actividades de la empresa basadas en ellas, es la finalidad de un verdadero sistema de información que apoye en la toma de decisiones y que no solamente sea un banco

de datos que aporte información a los usuarios sólo cuando se le pregunte; necesitamos que nuestro sistema de información se capaz de proponer.

Lo descrito anteriormente se conocen como los CINCO PASOS PARA ENFOCAR – identificar la restricción, explotar la restricción, sujetar todo a la decisión anterior, elevar las restricciones del sistema y verificar si se rompió

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