Apuntes del libro “Twingo, al auto que no existía”

Apuntes del libro “Twingo, al auto que no existía”

1. Prólogos y prefacio:

• Dos tecnologías de gestión que transformaron Renault en 1980: ingeniería simultánea o concurrente y gestión por proyecto.
• Nuevo paradigma productivo cuestiona los modos tradicionales inspirados en Taylor y Fayol.
• En el panorama argentino, se van imponiendo nuevas formas de organización de la producción, sobre todo para empresarios dinámicos o schumpeterianos que actúan con responsabilidad social.
• Relación beneficiosa: sistema productivo y medio académico (Renault y Centro de Investigaciones en Gestión).
• Cambio ideológico importante: buscar el consenso en vez de efectuar regulaciones jerárquicas a partir de estructuras verticales.
• Proyecto del nuevo automóvil: proyecto Xo6. Propósito: documentar nuevos procesos de gestión puestos en práctica en Renault para conducir dicho proyecto, extraer lo que hay de generalizable en sus experiencias.
• Twingo: acontecimiento de la Exposición Mundial del Automóvil de 1992.
• Twingo: identidad original, estructura de monocuerpo novedosa para una auto pequeño, una sola versión, un solo motor, una sola carrocería.
• La diversidad de la oferta está hecha más para valorizar la habilidad del vendedor que la iniciativa de los clientes.
• Renault: ya no solo productora sino también inventora.
• La mayoría de sectores industriales se ven hoy embarcados en la revolución del management que impuso Renault con el Twingo.

1. Primera parte (“El auto que no existía”):

• La idea de lo que sería el Twingo nace de la búsqueda de un hermano del otro Renault pequeño: el Clio.
• Gran escepticismo al principio: la empresa ya llevaba 5 intentos fallidos por llevar a término el proyecto de un segundo auto pequeño de Renault.
• El origen del proyecto [1986-1987] (“¿Cómo se formula una nueva respuesta a una vieja pregunta?”):

• Desde 1950, Renault hizo de los autos pequeños, cuyo mercado cada vez tomaba más poder, una de sus especialidades.
• El Clio reemplazaría en 1989 al Renault 5.
• La primera gran preocupación: mientras, tanto en Francia como en Europa en general, la participación de los autos pequeños en el conjunto del mercado de los automóviles iba en crecimiento, la penetración de Renault en el mercado de autos pequeños, liderada en su momento por el Renault 5, iba en declive.
• Pregunta inicial del proyecto: ¿Había que hacer un segundo Renault pequeño, más económico a la hora de comprarlo, pero también rentable para la empresa?
• Primer nombre del proyecto: proyecto W6o o proyecto LCC (Low Cost Car).
• Asunto difícil: encontrar un equilibrio entre hacer un proyecto rentable, diseñar un auto atractivo y no competir exageradamente con el otro Renault.
• Cinco ingredientes necesarios para tener éxito en el proyecto:

1. Partir de la restricción económica para definir el programa y no al revés.
2. No hacer un subautomovil, o automóvil muy limitado, sobre todo en la motorización.
3. Automóvil con estilo específico fuerte, que se diferencia del segmento del Super-5.
4. Vehículo simple, no diversificado, que garantizara economía y calidad.  
5. Disposición interior práctica e innovadora.

• En un principio, la diferenciación física del nuevo producto, encarnada por su carrocería monocuerpo, respecto del otro auto pequeño Renault, predominó por sobre la preocupación económica.
• Objetivos iniciales: interior innovador, ahorro, simplicidad y ausencia de diversidad.
• Ausencia de diversidad significa elección única y, por tanto, ausencia de espacio perdido en los casos en que el auto de motor pequeño debe tener el mismo espacio disponible que aquel con el motor más grande.
• Ausencia de diversidad de asocia con ahorro.
• Los grandes proyectos son sistemas abiertos y es ilusoria la esperanza de poder circunscribir con precisión sus límites, de eliminar las influencias desestabilizadoras del entorno.

• Y el W6o se convirtió en el Xo6 [1988] (“El W6o sale del garaje”):

• ¿Continuar o suspender el proyecto?: El aspecto económico no era alentador pero tampoco totalmente malo. El objetivo de las importantes reducciones de costos no se había conseguido, pero no era imposible hacerlo.
• Para una nueva reunión en marzo de 1988, se retoma el estudio del diseño: el objetivo era cambiar la parte de adelante y de atrás, que eran lo suficientemente expresivas.
• El debate sobre la diversidad cambia:

• En los autos, existe diversidad de equipamiento, lo que conlleva a diversidad de precio.
• Contrario a su tradición, Renault se planteó ofrecer un solo modelo del Twingo (es decir, cero diversidad), por lo que surgieron múltiples preocupaciones. Estas fueron erradicadas tras un par de estudios que concluyeron que el principio de reducción de opciones era bien aceptado, mientras la oferta fuera fuerte, clara y económica.
• El tema de la oferta única, clara, necesaria y suficiente se vuelve uno de los pilares del proyecto del Twingo, junto a la estructura monocuerpo y la disposición interior.
• Sin embargo, elementos como el aire acondicionado modifican un poco ese nuevo pilar, pues, al tener un auto tan económico, esas opciones, que poco se venden, podrían comercializarse a mayor precio.

• La identidad del producto Xo6, el debate sobre el vehículo austero:

• Dilema de hasta qué punto reducir los costos y despojar al auto de funcionalidades sin convertir al Twingo en un subautomovil.
• En últimas, el interior no terminó siendo tan austero.

• Nueva propuesta, realizada por el director de Renault, para bajar los costos hasta el margen programado y evitar el cierre del proyecto: reformulación del proceso de desarrollo automotor, para hacer que el desempeño del Twingo fueran tan bueno como el de los mejores competidores japoneses. Dicha reformulación se constituiría en toda una revolución para Renault, partiendo su historia en dos: antes de 1988 y después de ese año.
• Esta nueva organización de los proyectos consistía en:

1. Directores de proyecto ahora son encargados del liderazgo del conjunto de las operaciones necesarias para el desarrollo y la industrialización de los vehículos.
2. Nuevo equipo de proyecto conformado por jefes de proyecto de: Industrialización, Productos, Estudios y Marketing.

• El momento de la superación: Dubreil fue asignado el 5 de enero de 1989 como director del proyecto Xo6 y le dieron 3 meses para demostrar que es rentable.
• La batalla por la rentabilidad (I): la primera gran batalla del proyecto Xo6 fue la de los costos.
• Dentro de esa batalla, el papel protagónico fue tomado por el “diseño para el costo” y, por tanto, convenía dirigir el esfuerzo hacia la masa de componentes y subconjuntos suministrados por asociados externos.
• Al enfrentar a los proveedores, no esperaron a que ellos impusieran los precios, sino que el equipo de proyecto estableció un precio máximo que podía pagar y exhorto a los proveedores a que aceptaran el desafío y presentaran propuestas que no superaran dicho precio.
• Para evitar que todos formularan adiciones al auto, fusilando así su rentabilidad y estatus de bajo costo, se hizo indispensable la apropiación de objetivos globales del proyecto y la colaboración estrecha entre los técnicos del Área de Ingeniería y los expertos del Planeamiento de Productos. Estos dos aspectos hicieron viables las reuniones para la elaboración detallada de las especificaciones del auto.
• La batalla por la rentabilidad (II) [Las decisiones industriales]: en vez de crear instalaciones enteramente nuevas para la fabricación del Twingo, se decidió modernizar las ya existentes.
• Estrategia Kaizen: no cambiar todo solo para ser más moderno, sino evolucionar de manera continua, a partir de una análisis de los puntos que no son satisfactores en las instalaciones existentes.
• La batalla por la rentabilidad (III) [Reducción de los costos de distribución comercial]: la inversión en distribución comercial era muy grande y, por tanto, debía llevarse con precaución, dándola la misma importancia en reducción de costos que a la concepción o fabricación del Twingo. Para ello, se planearon dos estrategias:

1. Reducción de costos de distribución, es decir, reducir el margen comercial otorgado por Renault a su red de distribución.
2. No reducir el esfuerzo comercial, sino desplegarlo con un objetivo más ambicioso: la recuperación de la clientela de los competidores antes de la fidelización de la clientela propia.

• Consolidación y enriquecimiento de la identidad del Xo6: homologar la fuerza del exterior con un interior igualmente fuerte y completo.  

• El paso a la acción y la reactividad:

• De la conducción por lo económico a la conducción por los tiempos: momento cero de la serie era en 1993, para comenzar la comercialización en la primavera. Sin embargo, para aprovechar la Exposición Mundial de París, se adelantó el cronograma para el 1 de julio, comenzando la comercialización en octubre de 1992.
• Las últimas puestas a punto y el lanzamiento industrial: momento en que el proyecto se zambulle en la fábrica y la red de comercialización.
• El proyecto se retrasó en el altar de la calidad total hasta 1993. Sin embargo, el haber programado una fecha a la que no se pudo llegar permitió avanzar objetivamente mucho más rápido que si se hubiera establecido, desde el inicio, el cronograma para más tarde. Así, muchos problemas que no habrían sido detectados bajo ese cronograma, sí salieron a la luz y permitieron conformar un producto de mayor calidad.
• El proyecto comercial: buscar equilibrio entre precio y equipo óptimo dependiendo del mercado, al igual que detalles como los colores.
• La organización del lanzamiento: en primera instancia, se propuso una publicidad mínima, mas aquella idea, totalmente opuesta a las prácticas comerciales tradicionales de la industria automotriz, no fue tomada en su totalidad. La campaña publicitaria del Twingo no fue tan costosa como la del Clio, pero no fue para nada mínima, pues se buscaba asegurar desde el principio una demanda que empatara con la arriesgada oferta que Renault planeaba tener de este producto.
• Entre octubre de 1992, fecha de presentación del auto en la Exposición Mundial del Automóvil, y el 1 de abril de 1993, fecha del lanzamiento, se llevaron a cabo varias acciones para mantener expectante al público.
• Julio de 1993…: en sus primeros meses, el proyecto confirmaba dos grandes apuestas:

1. Era posible crear un segundo Renault pequeño suficientemente atractivo sin que fuera demasiado caro de producir.
2. Que este éxito no se lograría a costa del hermano mayor Clio, sino que reforzaría al conjunto de la gama inferior de Renault.

1. Segunda parte (“El actor de proyecto, retrato de un papel con influencia”):

• Actor de proyecto = persona que tiene responsabilidad de conducir el proyecto.
• Se procede este estudio en 4 etapas:

1. La innovación, ejecución de una combinación nueva:

• Joseph Schumpeter: “la innovación es la ejecución de combinaciones nuevas”. Por tanto, la innovación tiene un carácter compuesto, en el que debe lograr asociar las invenciones de la ciencia y la tecnología, la inspiración de los creadores, las estrategias de los financistas y las necesidades o deseos de los clientes.
• Innovación debe buscar coherencia e integración para ser exitosa.
• El objetivo técnico, combinación de aportes creativos diversos: el éxito de la innovación de los productos no se debe, en general, a la acumulación de proezas técnicas elementales, pues dicha acumulación hace muchas veces a los proyectos imposibles de fabricar o nada rentables de producir.
• Los portavoces de los futuros clientes deben ponerse de acuerdo: el segundo polo de una innovación exitosa es poder encontrar una demanda de la clientela. Por ejemplo, el Twingo se apoyó en una tendencia importante: la del crecimiento del mercado de los autos pequeños. Sin embargo, este mercado sigue teniendo un abanico de opciones realmente grande, desde los autos más baratos hasta autos deportivos muy costosos. Por tanto, es importante centrarse en un segmento especifico, que muchas veces no existe y que, en consecuencia, el auto entrará a crear. De esa forma, algunos proyectos no son impulsados por el mercado, sino que crean el mercado.
• El acuerdo entre portavoces de los futuros clientes (es decir, aquellos que estiman el segmento de mercado al que el auto debe dirigirse y, por tanto, dan las pautas para su construcción), pero la ausencia del mismo sí asegura fracaso.
• La necesidad de alinearse con la estrategia de la empresa: no solo hay que alienarse con las expectativas de una clientela potencial, sino que también el proyecto debe mostrarse como algo de interés para la empresa.

1. El arte de la influencia:

• El problema del actor de un proyecto no es realizar por sí mismo el proyecto que está a su cargo, pues, en últimas, no tiene los recursos para hacerlo. Su papel consiste en influir atinadamente sobre aquellos que van a ser los actores directos. Ello se logra a través de cuatro ingredientes básicos del arte de la influencia:

1. La movilización participativa: crear, reforzar y ampliar la red de actores cuyas contribuciones puedan ser útiles para el proyecto.
2. La comunicación: crear intercambios entre todos aquellos a quienes se ha logrado reclutar, con el fin de multiplicar la exploración de las combinaciones, buscar los equilibrios óptimos y los puntos de acuerdo posibles.
3. La organización de la “concurrencia”: en la tradición automotriz, las diferentes áreas funcionales intervienen en el proyecto de manera secuencial: cada área funcional agrega su contribución a la de sus antecesoras, y luego le pasa el proyecto a la que le sigue, en una cadena que va desde las especificaciones elaboradas por el Área de Marketing hasta la comercialización. Sin embargo, el proyecto del Twingo demostró que la lógica de la innovación es muy diferente a este modelo bien ordenado. La lógica de las combinaciones de la innovación corresponde al modelo torbellino: puede partir de cualquier parte y cada nuevo aporte debe tener coherencia con la identidad que se va modelando progresivamente. Así, se vuelve primordial que todas las áreas funcionales involucradas en el desarrollo participen no de manera secuencial, sino simultánea a lo largo de todo el proyecto.
4. El acercamiento al “terreno”: reunión de los actores en un espacio físico específico es clave para incentivar la colaboración y el entendimiento entre ellos.

• El proyecto como fuente estructurada de interacción: en el proyecto del Twingo, hubo que inventar nuevos dispositivos para estar seguros de que el intercambio entre las áreas funcionales se llevara a cabo sobre objetos y en niveles pertinentes. Los equipos de proyecto son máquina de hacer emerger conflictos que, sin ellos, tendrían una gran probabilidad de queda enterrados. Después, la función de estos equipos de proyecto es encontrar colectivamente las respuestas.
• El juicio creativo: el “triángulo de oro” de control de proyectos es calidad, costos y tiempos.
• La “tecnología invisible” de las grandes organizaciones: en general, la grandes organizaciones con cultura técnica, como las automotrices, se caracterizan por la utilización casi sistemática de instrumentos de cuantificación en los procesos de decisión.
• La organización del debate (de la evaluación a la dirección de proyectos): en el caso del proyecto X06, para fomentar el debate, se creó una unidad de lugar que uniera a los actores; para darle eficacia a la confrontación de puntos de vista, se buscó la mayor cercanía con la realidad física de los problemas; y para calificar la información, se pidió a cada actor que hiciera explicita la confianza que le otorgaba los datos presentados. Para juicios sobre el producto, se usaron: evaluaciones instrumentadas (como la de ruido), dispositivos de evaluación (como maquetas o prototipos) e investigaciones sobre proyectos anteriores. Para evitar cuellos de botella en la cumbre jerárquica, es necesario que las decisiones sean evaluadas y decididas en el más bajo posible.
• La afirmación de una identidad autónoma: Lo que me interesa no es que los participantes comuniquen todas sus restricciones para que el proyecto las tenga en cuenta, sino, por el contrario, que cada uno encuentre el mejor medio de integrar las restricciones que tiene el proyecto. Hay que poder imponer el punto de vista del proyecto.
• La gestión de proyectos se asienta sobre un equilibrio entre dos principios: la búsqueda de acuerdos entre los actores y la aceptación de que el proyecto evoluciona debido a sus presiones; pero, por otro lado, debe poder afirmar una identidad autónoma, para que el proyecto no se torne un rehén de la estrategias participantes.

1. La velocidad de los proyectos:

• Al igual que la mejora d ela productividad y la calidad, la reducción de los plazos de concepción de los nuevos productos es hoy una de las prioridades del “management”.
• El tiempo de los proyectos: en cualquier industria es ahora muy común la emergencia de la velocidad de desarrollo de los productos nuevos como factor de competitividad de las empresas.  
• Modelos de la evolución de los sistemas competitivos de los bienes similares a los automóviles: estandarización (llevado al extremo por Ford), variedad (desde 1920, por Alfred Sloan en General Motors) y reactividad (como los japoneses para implantar nuevos productos en nuevos mercados).
• Modelo de reactividad japonés: ausencia de marketing, pues es vano prever la demanda y gastar energía en orientar los esfuerzos creativos de la empresa. “Pagar por ver” = no hay otra señal pertinente del interés de un determinado mercado que la acogida de sus productos = fuerte productividad en el desarrollo de nuevos productos y sacar muchos a la venta rápidamente.
• La temporalidad de un proyecto no es convencional, sino social y relativa.
• Hoy es vital poder acelerar el desarrollo de los proyectos, mas ello no quiere decir que en todo momento y proyecto sea conveniente.
• Fecha de comienzo del proyecto = punto de no retorno.
• La convergencia de los proyectos (aprender decidiendo): el proyecto es un doble proceso: de exploración de las nuevas combinaciones posibles, con adquisición de información para reducir incertidumbre, y de decisión por el el cual la identidad de la innovación se afirma progresivamente.

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• Cuanto más tardía sea la detección de un problema, más largo será el plazo para elaborar una solución, y menores serán los grados de libertad disponibles para resolverlo eficazmente y al menor costo.
• Continuidad y dinámica del papel del actor de proyecto: el actor de proyecto debe asegurar la continuidad del proceso desde la exploración hasta su finalización, asegurando una gran capacidad de adaptación al cambio. Tres fases en un proyecto: fase de creatividad y superación, fase de puesta bajo control, y fase de paso a la acción.

1. Profesión (“jefe de proyecto”):

• Las competencias para gerenciar proyectos: las competencias de directos de proyecto pasan por tres niveles: dominio de las metodologías, conocimiento de las técnicas aplicadas en el proyecto, y la compresión y adhesión al proyecto.
• La competencia técnica: el jefe de proyecto debe tener competencias en los saberes técnicos involucrados.
• La memoria y la pasión del proyecto: el jefe de proyecto debe ser la memoria incuestionable del proyecto desde que este comenzó.
• Perfil de un equipo de proyecto: los individuos que participan en un proyecto deben:

1. Ser lo bastante estables para garantizar hasta el final la continuidad y la memoria.
2. Poseer todos los registros y técnicas de la regulación de proyectos.
3. Ser capaces de modificar su comportamiento y prioridades según las exigencias de la fase.
4. Ser técnicos pero iconoclastas.

1. Tercera parte (“Perspectivas y problemas de la concepción integrada”):

• La creatividad de una organización es una cualidad esencialmente colectiva, no solo limitada a quienes tienen la responsabilidad formal de conducir proyectos.
• Los proyectos significan grandes cambios en las áreas funcionales, mas no su eliminación.

1. La organización de las áreas funcionales involucradas:

• Sin las competencias de las áreas funcionales, no vale la pena intentar proyectos exitosos.
• Las dificultades de instrumentación de la concurrencia y la organización interna de las áreas funcionales:

1. Ausencia de las áreas funcionales en los grupos transversales: ausencia de representantes de un área funcional en los grupos transversales.
2. El silencio de las áreas funcionales: silencio de algunos actores en el dispositivo concurrente. A pesar de haber un representante del área funcional, este no expresa su punto de vista.
3. La querella doctrinaria o las dificultades de la intercomprensión: ausencia de acuerdo por oposición de doctrinas aparentemente incompatibles entre las áreas funcionales.
4. El cuestionamiento de las decisiones de los grupos transversales: cuando el grupo logra negociar un acuerdo aceptable para el proyecto, pero, luego, este es cuestionado por las jerarquías de las áreas funcionales.

• Los nuevos imperativos de la concurrencia (“dedicación, autonomía profesional y responsabilidad de las áreas funcionales en la base”): estos imperativos suponen división del trabajo y las competencias, modos de evaluación de los desempeños y relaciones jerárquicas:

1. División del trabajo en las áreas funcionales y dedicación al proyecto: recorte por subconjuntos físicos. Esta adaptación se da de dos formas. Primero, está la formalización de los procesos de comunicación interna, que permite pasar rápida y eficazmente del recorte por proyectos a la lógica de las áreas funcionales. Casi siempre esta tarea es realizada por el jefe de proyecto de cada área funcional. Segundo, está el “responsable de gestión de negocios”, que está encargado del conjunto de operaciones necesarias para la industrialización de un grupo de piezas asociadas.
2. Evaluación del desempeño en las áreas funcionales y compromiso con los proyectos (“cuestionamiento de la regulación económica tradicional”): el escaso compromiso de las áreas funcionales con los proyectos proviene también de un desfase entre la manera de medir la eficacia desde el punto de vista el proyecto y desde el punto de vista de las áreas funcionales.
3. Anticipación, búsqueda de compromiso y racionalización de la pericia técnica: oposición clásica entre competencia técnica y competencia para los proyectos, es decir, los expertos más especializados en su área funcional serían los menos capaces de comunicarse con los otros. Existe gran diferenciación entre las culturas profesionales de las áreas funcionales ubicadas al inicio y al final del procso: las primeras desarrollaron competencias para tratar situaciones muy inciertas, abstractas y con un alto grado de libertad; mientras las segundad desarrollaron habilidades reactivas sobre situaciones concretas, con fuertes restricciones, pero en las cuales la incertidumbres sobre los fenómenos involucrados es escasa.
4. Autonomía profesional en la base e involucramiento de las áreas funcionales en los proyectos (“cuestionamiento de la regulación jerárquica de las estructuras verticales”): actores, no factores. Autonomía, en todos los niveles jerárquicos, en la que la competencia debe ir a la par de la delegación. En general, para evitar que todos tengan que remitirse a la cima de la jerarquía, las direcciones de proyectos constituyen dispositivos de regulación, en el nivel de los mandos medios, para garantizar la coherencia de las políticas de las áreas funcionales y de los compromisos en la base.

• La capitalización y el desarrollo de los saberes técnicos en las áreas funcionales: en la mayoría de empresas, ante un proyecto, se formulan algunas preguntas: al transformarse las áreas funcionales profundamente para “jugar el juego del proyecto”, ¿no va a perder eficacia en este plano la organización por áreas funcionales? ¿qué lugar va a quedar a las investigaciones necesarias para hacer progresar los conocimientos en el ámbito específico de las áreas funcionales, que permitirán alimentar los proyectos dentro de diez o quince años?
• ¿Resultan formadores para las áreas funcionales las situaciones de proyecto?: los agentes de base evalúan casi unánimemente su participación en los proyectos como las etapas más formadoras de su carrera. Prejuicio (que parece ser correcto): la situación formadora más natural parecer ser el intercambio con los pares, durante los proyectos, sobre cuestiones que la comunidad profesional considera cruciales.
• Concepción integrada y relación entre las áreas funcionales (“hacia nuevos equilibrios”): el desarrollo de la concepción integrada ha conducido a la afirmación de un nuevo actor, el actor de proyecto.
• La concurrencia se traduce, para las áreas funcionales del final del proceso, en un nuevo derecho a la palabra en las decisiones acerca del producto y el proceso de fabricación.

1. Las nuevas fronteras de la organización creadora (“de la subcontratación a la cocontratación”): ¿Cuáles son las nuevas modalidades de relación entre las terminales y sus asociados? ¿Están hoy los proveedores en condiciones de inscribirse en las nuevas lógicas que les proponen los actores de proyecto?

• Hoy, las oficinas de Métodos conciben los principios del proceso de fabricación y garantizan el control de la obra, pero las máquinas y los trabajos son realizados, la mayoría de las veces, por subcontratistas.
• En las revisiones semanales, se pedían opiniones del auto a los que contralaban la calidad, a los de las pruebas en el Área de la Ingeniería y a los probadores voluntarios, para formular defectos a corregir en el Twingo.
• La evolución de la red de actores hacia la concepción integrada: el desarrollo de la concurrencia tiende a inducir una recomposición en el ámbito de los proveedores.
• El involucramiento de todas las áreas involucradas durante todo el proyecto es clave en el nuevo modelo de concurrencia.
• Dificultades del modelo de “carrera de postas”: falta de anticipación de las restricciones en las primeras etapas, pérdida de los aprendizajes realizados hacia el final, inercia de reacción, dilución de las responsabilidades.
• Transformaciones en los proveedores por aplicación de la concepción integrada:

1. Creación de una responsabilidad de proyecto capaz de gestionar la totalidad del desarrollo de la función cocontratada.
2. Desarrollo del conocimiento experto técnico necesario para la concepción del componente o del proceso de su fabricación: ahora el proveedor puede concebir, no solo fabricar.
3. Dedicación de las áreas funcionales al subproyecto del componente en un espacio geográfico determinado que los abarque a todos.
4. Integración del proveedor dentro de las áreas funcionales.

1. Lógica de una de revolución en el management (“el aprendizaje colectivo de la noción de proyecto en Renault”): cuatro etapas del desarrollo de la lógica de proyecto en Renault:

1. Conducción artesanal de los proyectos: no inscrita en estructuras formalizadas. Por un lado, queda a cargo de las intervenciones secuenciales de la organización por áreas funciones y, por otro, está sometida a la regulación episódica de la dirección general. Años 50 y 60.
2. Regulación de los proyectos en la cumbre jerárquica u organización de la dependencia de los proyectos: llegada de hombres portadores de nuevas competencias y con ambiciones reformadoras; instauración de procedimientos; e invención de instrumentos de gestión coherentes con las prioridades u los razonamientos que había que promover. Se implementaron áreas de planificación económica, estudios de marketing, definición de las especificaciones de productos futuros y seguimiento de los proyectos durante su desarrollo por medio de los jefes de proyecto.

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Las decisiones que afectaban a los productos nuevos se fueron racionalizando y tecnificando.

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En  1988, Lévy creó la tan necesaria función de director de proyecto.

1. Acceso de los proyectos a la autonomía con la creación de las direcciones de proyectos: en 1988, Lévy permitió el resurgimiento del concepto de proyecto y creó las direcciones de proyecto. La autonomía de los proyectos se apoyó en tres factores: posición reforzada y perfiles de actores creíbles (nacimiento de un nuevo actor: el director de proyecto, que en el jerarquía está bajo mando directo de la Dirección General); apoyo explícito y directo de la Dirección General (direcciones generales como aliadas del proyecto para darle autonomía a este); y una autorregulación por medio de metarreglas (metarregla hace referencia a formalizar, a partir de la experiencia adquirida, los principios de acción comunes en los cuales debe situarse los proyectos).
2. Hacia la concepción integrada, o la organización de una complementariedad cooperativa entre los proyectos y las áreas funcionales.

• Tres condiciones que en Renault desempeñaron un papel determinante para lograr superar las dificultades: intervención de la Dirección General, recurrir a la experimentación en los procesos de aprendizaje descentralizados e importancia de los dispositivos de capitalización de esas experiencias locales.

1. Conclusión (“El poder de las organizaciones creadoras”):

• El mundo automotor occidental cambia rápidamente, como lo hizo Renault, en materia de desarrollo de nuevos productos.
• Principios del proyecto Twingo: equipo de proyecto muy autónomo, dedicado y claramente responsable del resultado; compromiso de los poseedores del conocimiento experto correspondiente a las primeras etapas con el fin de limitar cuestionamientos posteriores; y compromiso fuerte de los asociados externos con el proyecto, como los proveedores.
• Uno de los problemas principales de un proyecto es negociar su autonomía en relación con los procedimientos estándar y la cultura dominante en la empresa.

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