Bioinnovación y Liderazgo Responsable

UNIVERSIDAD MIGUEL DE CERVANTES

ESCUELA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

ASIGNTURA. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

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Bioinnovación y Liderazgo Responsable.

Todo comenzó como la idea de Felipe Koberg y un par de amigos quienes anhelaban desarrollar un innovador proyecto ecoturístico en la zona del caribe costarricense.

La ubicación elegida para el proyecto, era una zona cercana al Puerto de Limón zona que históricamente estaba rezagada social y económicamente con respecto al resto del país, enfrentando problemas de pobreza y seguridad, la cual no contaba con proyectos turísticos relevantes y las tierras destinadas a al proyecto resulto ser una finca de más de mil hectáreas de bosques primarios y secundarios que solamente eran utilizados para la extracción de madera para la exportación.

Basados en esta información, los amigos comienzan a plasmar su idea y proyecto por escrito lo que será en concepto del parque de ecoturismo que originalmente consistía básicamente en caminatas por senderos, puentes colgantes, restaurant mirador hacia el mar y la selva, también una tienda con artesanías indígenas.

El capital inicial, para este negocio consistía en la suma de Dólar USA 250 mil entregados por los amigos y socios y el faltante por intermedio de hipotecar los terrenos

La clientela vendría por el contacto con agencias de viajes que son las que manejan los pasajeros que vienen en los |cruceros que arriban al puerto de Limón.

Análisis de la situación.

En esta etapa analizamos la situación que afecta el proyecto, los problemas o decisiones que ha adoptado o debe adoptar la organización para su éxito o implementación de planes o estrategias.

La primera decisión que encontramos es la que toman los socios para planificar inicialmente el proyecto, de cómo estará conformado, quienes serán los participantes, que servicios entregara, su ubicación correcta.

Decisión número dos, consiste en muchas reuniones con las personas e instancias para obtener el mejor plan de negocio, viajar a la zona elegida, conociendo sus características poder entregar las señales e ideas detalladas y enfocadas en el tema ecológico.

Decisión número tres, el capital a utilizar en la planificación estrategia preliminar era de USD 250,00 mil los cuales se volvieron insuficiente debido a las nuevas direcciones que fueron tomando las ideas.

Decisión número cuatro, buscando información para la toma de decisiones correctas, se han hecho asesorar por personas de confianza y que paralelamente tienes experiencia en este tipo de negocios, después de visitas y reuniones para explicar detenidamente el proyecto, el asesor de confianza sencillamente y de forma honesta les indico que la idea no lo convencía el concepto a implementar, como tampoco la ubicación elegida.

Decisión número cinco, después de este verdadero balde de agua fría a su idea y proyecto, lo que género en ellos una serie de incertidumbres, desconfianzas, pero fue un remezón que hizo cuestionar si tenían el proyecto adecuado, novedoso o son sencillamente una alternativa más a lo ya existente.

La decisión era difícil, era replantear todo nuevamente y lo que ello implica, pero la solución y respuesta era clara, es ser pioneros en la zona, como también ser capaces de entregar al turista una experiencia novedosa, distinta y que la diferencia del resto de los agentes turísticos de costa rica y del caribe en general.

Desarrollo.

En esta etapa, explicaremos detalladamente las decisiones tomadas a los problemas presentados, sus posibles causas y los efectos que tienen.

Primeramente, los creadores de la idea de un centro ecoturístico en una zona específica de Costa Rica – cerca del puerto de Limón -, donde la infraestructura hotelera es inexistente y donde básicamente ha sido rezagada social y económicamente.

Los antecedentes comienzan cuando un grupo de fincas por más de 30 de años, estaban destinados a la explotación maderera, con unas utilidades de USD 0,10 y USD 0,65 por pulgada maderera. Fue donde Felipe Koberg parte de una de las familias dueñas de las fincas, se dio cuenta de la ventaja de replantear el negocio hacia el ámbito ecológico del mismo árbol, el cual les daría un mayor rendimiento económico.

El señor Koberg acompañado de dos amigos de la infancia, retoman la idea y a plasmarla por escrito lo que finalmente sería un concepto de un parque ecoturístico en la provincia de Limón y su esencia es que permita al turista contemplar y recorrer bosque tropical lluvioso. El plan inicial incluía senderos en el bosque, puentes colgantes, un restaurant mirados y una tienda de artesanía local.

De acuerdo al primer plan de negocio, la inversión de todo el proyecto era de aproximadamente USD 250,00 mil que era entregado en parte por los tres socios y el saldo inicialmente se financiaría pro medio de hipoteca del terreno. Los clientes vendrían por medio de agencia de viajes que manejan los pasajeros de los cruceros.

La segunda decisión, consistió en reuniones con diferentes personeros con la finalidad de obtener la información adecuada y propicia para el negocio, se hizo necesario un estudio de mercado para conocer el mercado de los cruceros en el caribe. Teniendo presente que el concepto del negocio está dirigido al segmento de cruceros, se efectuaron reuniones con compañías navieras de cruceros desde estados unidos, si bien era solo un proyecto de negocio y las navieras non tenían interés en invertir, todo sirvió para entender el potencial de la idea

Aún en proceso de diseño se efectuaron una seria de viajes a la zona elegida con el objetivo y finalidad de conocer en detalle el lugar, obtener opiniones, criticas o sugerencias de contactos y revisar en situ las futuras locaciones.

Como consecuencia de estas reuniones y visitas, asesorados por expertos les han señalado que el concepto no convencía plenamente, que el lugar elegido no era el más conveniente y espectacular, que no hacia la diferencia con el resto, no hace la diferencia que los llevara al éxito. Este verdadero balde de agua fría, los hizo replantear todo. La decisión se volvió difícil, aunque la respuesta está clara, había que cambiar de estrategia, de lugar, de objetivos y especialmente de inversión.

Pasar de una inversión inicial de USD 250,00 mil a varios millones de dólares, al cambio geográfico, los problemas de accesibilidad, a tener presente que el enfoque del negocio era cautivar a los pasajeros de los cruceros, quienes en un porcentaje mayor o significativo este compuesto por adultos mayores con ciertos problemas de movilización. Al gestionar el nuevo lugar cerca de una catarata, hay que generar las condiciones para el acceso, por lo cual se decide agregar un teleférico. Con todos estos cambios, replanteamientos es necesario “profesionalizar el Capital”, lo que significa la fundación de Novita Capital, quienes se encargaran de desarrollar el proyecto y especialmente del financiamiento, incluyendo en esta nueva etapa ONG que financian este tipo de proyectos, como también un nuevo socio que colabore a largo plazo en el tema de la protección del medio ambiente y el plus de la investigación en biodiversidad en una Joint Venture con la organización INBio.

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