Brenda Barnes

En febrero de 2005, Brenda Barnes, recién nom- brada presidenta y administradora general de Sara Lee Corporation, anunció un atrevido y ambicioso plan estratégico para varios años: transformar a Sara Lee en una compañía concentrada primordial- mente en alimentos, bebidas y productos para el hogar. La columna vertebral de su plan de transformación de Barnes consistía en deshacerse de las unidades de nego- cios y las categorías de productos que no mostraban buen desempeño, las cuales representaban ventas por 7.2 mil millones de dólares (37% de los ingresos anuales de Sara Lee). Estas desincorporaciones reducirían los ingresos de la compañía de 19.6 mil millones de dólares a unos 12.3 mil millones. Ella pensaba que Sara Lee operaría mejor si concentraba sus recursos financieros y administrativos en un número menor de negocios, pero que ofrecieran perspectivas de mercado muy promisorias y con marcas de Sara Lee bien posicionadas.1 Una vez realizadas las iniciativas tocantes a la reducción, el siguiente paso del plan sería impulsar el crecimiento de la compañía por medio de iniciativas para disparar las ventas, las parti- cipaciones de mercado y la rentabilidad de las marcas fundamentales remanentes: panes y pasteles Sara Lee, carnes Ball Park, café Douwe Egberts, carnes frías Hill- shire Farm, salchichas Jimmy Dean y café para una sola taza Senseo. Los ejecutivos de la empresa pensaban que la reducción llevaría a la compañía a percibir ingresos por 14 mil millones de dólares en el ejercicio fiscal de 2010 y a un margen de utilidad de operación al menos de 12% para ese mismo año (frente a 8.1% para el ejercicio de 2004).2

Al cierre del ejercicio de 2010 todavía no se sabía bien a bien qué tanto benefició la estrategia de reducción a los accionistas. La compañía no cumplió las proyec-

1 Sara Lee, boletín de prensa, 10 de febrero de 2005.

2 Sara Lee, boletines de prensa del 10 de febrero de 2005 y del 25 de febrero de 2005.

John E. Gamble University of South Alabama

ciones de los ingresos ni del margen de utilidad de las operaciones para el año. En ese ejercicio, los ingresos sólo sumaron 10.8 mil millones de dólares y el margen de utilidad de las operaciones sólo llegó a 8.5%. En el 2010, Sara Lee se redujo incluso más, deshaciéndose de su negocio International Household and Body Care, el cual producía y comercializaba los productos Kiwi para el calzado, los Sanex para el aseo personal, los aromati- zantes de aire Ambi Pur, así como diversos insecticidas y productos de limpieza que se vendían fuera de Estados Unidos. La compañía también se anotó grandes avances con su Project Accelerate, una iniciativa que arrancó en el 2008 con miras a ahorrar costos y aumentar la pro- ductividad en toda la compañía, la cual se concentraba en el outsourcing o subcontratación, las eficiencias en la cadena de suministros y la reducción de los costos fijos. Para el 2010,

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