Caso Easter Gear , Inc

Caso Easter Gear , Inc.

1. Calidad Pobre

2. Producción y control de Inventario

3. Falta de una política y tamaño de orden

4. Necesidad de objetivos en operaciones

5. Disposición de taller

6. Diagrama de organización

7. Inventario de materia prima

8. Falta de planificación por crecimiento

Para el problema de la calidad pobre de ciertas órdenes, se comienza a usar hojas de verificación para registrar que las operaciones se han llevado a cabo.

Hoja de control de operaciones

Fecha:

Operaciones Efecto

1.- Fresado

2.- Perforado

3.- Terminado y Ensamblado

4.- Tratamiento Térmico

Firma

Resueltas las operaciones que se llevan a cabo correctamente se puede utilizar muestreo de aceptación por atributos.

2.- En cuanto a producción y control de inventario, para el control de producción deben llevarse a cabo técnica de secuenciación, secuenciar N trabajos en N maquinas (Graficas de Grant) puede llevarse el registro de la secuencia de las operaciones en una computadora.

También hay que tener un inventario de las aleaciones más utilizadas, para evitar que una orden se encuentre en espera en alguno de los departamentos.

Del cuadro 1

Tipo de material Consumo en 2008 dls (000)

A 36

B 10

C 15

D 43

E 110

F 18

G 32

H 75

I 40

J 60

K 30

L 53

522

Las aleaciones E, H, y J representan el 47.8 %del consumo total.

7.- Agregando las laeaciones A, D, G, I y K representa el 81.6 % del consumo total y el 20 % de las aleaciones representan el 81.6 % del consumo.

Se recomienda tener en inventario las aleaciones A, D, E, G, H, I, J Y K.

2.- además las ordenes urgentes retrasan las ordenes actuales, se deben de cobrar a un mayor precio que las otras ordenes para compensar el retraso en dichas ordenes o analizarlas si sería conveniente seguir aceptando ordenes urgentes que retrasan las otras ordenes.

3 y 4.- para la falta de una política en el tamaño de orden de cuadro 2 ventas (Marzo 2009)

Tamano de la orden No de Orden Valor Total Precio de Engrane

1 80 3200 40

2 53 4250 40.09

3 69 8163 39.43

4 32 4800 37.5

5 82 16392 39.98

8 47 15987 42.51

10 64 26871 41.98

15 22 13172 39.91

20 42 31555 37.56

25 27 23682 35.08

30 18 21600 40

40 22 32000 36.36

50 10 18693 37.38

100 4 12500 31.25

200 2 14068 35.17

400 1 9652 24.13

700 2 35600 25.42

1000 1 20000 20

$312,185.00

Las ordenes de tamaños de las 4 representan el 40.48 % del total de órdenes y genera el 6.53 % de las ventas del mes.

Las ordenes de tamaños 100 a 1000 representan el 1.73 % del total de órdenes y genera el 29.41 % de las ventas.

Hay que buscar conservar a los clientes de ordenes grandes (100 o más) ya que son las que representan mayores ventas.

La prioridad de objetivos en los clientes de órdenes pequeñas en orden importancia son:

1.- Flexibilidad

2.- Tiempo en entrega

3.- Calidad

4.- Costo

Y para clientes de órdenes grandes los objetivos serán.

1.- Calidad

2.- Costo

3.- Flexibilidad

4.- Tiempo de entrega

5.- Se recomienda también la disposición de taller cambiar el centro de perforado en el espacio físico actual del que ocupa el departamento de tratamiento térmico para que los tres departamentos en una zona más cercana entre si en el taller e incorpora celdas de manufactura para realizar trabajos en serie para ordenes grandes y urgentes.

Se recomienda la siguiente disposición

6.- En cuanto al diagrama de la organización se manejara lo siguiente.

1.- Se eliminara el expeditador del diagrama y se reemplazara por un gerente de control de producción.

2.- Compras debe estar de bajo de manufactura, se cambiara al contralor por un gerente o encargado de la función de finanzas y el departamento de ventas será ahora de marketing, se contratara a un administrador de materiales.

El nuevo Diagrama será ahora de la siguiente manera

8.- Falta de planificación por crecimiento

Finalmente,

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