Chiavenato Capítulo 4

Chiavenato

Capítulo 4

• Administración: modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera posible, a través de recursos para lograr objetivos.
• Procesos productivos: naturaleza, capital y trabajo.
• Recursos organizacionales: físico, financiero, humano, mercadológico y administrativo.
• Cada recurso organizacional requiere de procesos administrativos complejos. Para que el sistema sea eficaz y eficiente, se requiere que los recursos se consigan en el ambiente. Luego, que se mantengan, desarrollen y controlen. Las personas son un medio para que la organización logre sus objetivos.

• Administración general: recursos administrativos.

• Administración de producción: recursos materiales.
• Administración financiera: recursos financieros.
• Administración de RH: recursos humanos.
• Administración mercadológica o de marketing: recursos mercadológicos o de marketing.

• Teoría X-Y de McGregor:

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• Teoría Z de Ouchi: teoría administrativa. Se basa en las relaciones humanas de confianza, trabajo en equipo, empleo de por vida, relaciones personales estrechas y toma de decisiones colectiva. Busca la satisfacción de los empleados para que den buenos resultados y el rendimiento del recurso humano (trabajo) a través del departamento de RH que tenga compromiso con su gente. Para, finalmente, aumentar la productividad.
• Sistema de administración humana de Likert:

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• Estilos de administración de RH
• Administración de RRHH: trabaja aspectos internos y externos de la organización.

• Técnicas utilizadas en el ambiente externo:

• Investigación del mercado laboral.
• Reclutamiento y selección.
• Investigación de salarios y beneficios.
• Relaciones con sindicatos.
• Relaciones con instituciones de formación profesional.
• Legislación laboral.

• Técnicas utilizadas en el ambiente interno:

• Análisis y descripción de cargos.
• Evaluación de cargos.
• Capacitación.
• Evaluación del desempeño.
• Plan de carreras.
• Plan de beneficios sociales.
• Política salarial.
• Higiene y seguridad.

• Las técnicas son aplicadas a las personas mediante reclutamiento, entrevista o selección. O, indirectamente, mediante la revisión de los cargos ocupados, bases de datos, etc.
• La ARH es contingente. No aplica leyes universales, sino que particulares. Depende de la organización y su ambiente particular. A medida que el ambiente cambia, varía también la manera de administrar los RH. Así, se configuran distintas estructuras de RH (centralizada o descentralizada).
• Es responsabilidad de línea y función de staff: es responsabilidad de línea de cada jefe y una función de staff o asesoría que RH ofrece a cada jefe.

• ARH es un proceso:

• Existen cinco procesos básicos:

• Provisión: quién irá a trabajar en la organización.

• Políticas:

• Investigación de mercado de RH
• Reclutamiento
• Selección

• Aplicación: qué harán las personas en la organización.

• Políticas:

• Integración de personas
• Diseño de cargos
• Descripción y análisis de cargos
• Evaluación de desempeño

• Mantenimiento: cómo mantener a las personas trabajando en la organización.

• Políticas:

• Remuneración y compensación
• Beneficios y servicios sociales
• Higiene y seguridad en el trabajo
• Relaciones sindicales

• Desarrollo: cómo preparar y desarrollar a las personas.

• Políticas:

• Capacitación
• Desarrollo organizacional

• Seguimiento y control: cómo saber quiénes son y qué hacen las personas.

• Políticas:

• Base de datos o sistemas de información
• Controles-frecuencia-productividad-balance social.

• Objetivos de la ARH:

• Crear mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos organizacionales.
• Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción y logro de objetivos individuales.
• Alcanzar eficiencia y eficacia en los recursos humanos disponibles.

• Dificultades básicas de la ARH:

• La ARH cumple con medios y no fines, cumple función de asesoría.
• Maneja recursos vivos: personas.
• Los RRHH no solo pertenecen al área de ARH (responsabilidad de línea y función de staff).
• La ARH se preocupa de eficiencia y eficacia, pero no puede controlas las condiciones que las producen.
• La ARH opera en ambientes en los que tiene bajo control.
• Los patrones de desempeño y calidad de los RRHH son complejos y diferenciados.
• La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos.
• Es difícil saber si la ARH ha hecho un buen trabajo o no.

Capítulo 5: Reclutamiento

• Conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organización.
• Para ser eficaz, debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección, debe también suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización.
• Debe cumplir las siguientes fases:

• Investigación interna: lo que la organización requiere: personas necesarias para las tareas.
• Investigación externa: lo que el mercado de RH puede ofrecerle, fuentes de reclutamiento por localizar y contar.
• Técnicas de reclutamiento por aplicar.

• Investigación interna: es la verificación de las necesidades de la organización respecto a sus necesidades de recursos humanos a corto, mediano y largo plazo, para saber que requiere de inmediato y sus planes a futuro. Debe ser constante y continuo, y debe abarcar todos los niveles y áreas de la organización. Involucra el perfil y las características que los nuevos miembros deben mostrar.

• Planeación de personal: prever cuáles serán las fuerzas y talentos laborales necesarios para la realización de la acción organizacional futura. Existen diferentes modelos:

• Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicios: la relación entre dos variables (número de personas y demanda del producto o servicio), está influida por variaciones en la productividad, la tecnología, disponibilidad de recursos financieros, etc. Emplea previsiones o extrapolaciones de datos históricos y se orienta hacia el nivel operacional de la organización. No tiene en cuenta posible hechos imprevistos como estrategia de competidores, huelgas, etc.
• Modelo basado en segmentos de cargos: también se centra en el nivel operacional de la organización, es una técnica de planeación de RH utilizada en muchas empresas de gran tamaño. Sigue estos pasos:

• Seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, capacidad de producción, planes de expansión) en cada área de la empresa, es decir, un factor organizacional cuyas variaciones afecten las necesidades de personal.
• Determinar los niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico.
• Establecer los niveles históricos de fuerza laboral por área funcional.
• Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral en cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los niveles (históricos y futuros).

• Modelo de sustitución de puestos claves: representación de quién sustituye a quién en la organización, ante la eventualidad de que exista alguna vacante. Considera la información mínima para la toma de decisiones relacionadas con sustituciones futuras dentro de la organización, en función del estatus de los diversos candidatos internos. Depende de dos variables: desempeño actual y posibilidad de ascenso, se recurre a la tecnología informática para desarrollar modelos más complejos con inventarios y registros que ofrecen información más amplia.

• Modelo de planeación integrada: modelo más amplio y totalizante, desde el punto de vista de insumos, la planeación de personal debe tener en cuenta cuatro factores o variaciones:

• Volumen de la producción planeada.
• Cambios tecnológicos que alteran la productividad el personal.
• Condiciones de oferta y de demanda y comportamiento de la clientela.
• Planeación de carreras en la organización.

• Investigación externa: investigación de mercado de RH orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y estudio.

• Segmentación del mercado de RH: descomposición de este, en segmentos o clases de candidatos con características definidas para analizarlo y estudiarlo de manera específica, esta segmentación debe hacerse de acuerdo a las necesidades de la organización. Cada segmento tiene características propias, atiende a diferentes necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos medios de comunicación y, por lo tanto, puede estudiarse de manera diferente.
• Fuentes de reclutamiento: dónde buscar los candidatos pretendidos. La ubicación correcta le permite a la organización:

• Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentado tanto la proporción de candidatos escogidos para la selección.
• Disminuir el tiempo de proceso de reclutamiento, lo cual permite agilizarlo.
• Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro en la aplicación de sus técnicas.

• Reclutamiento:

• El órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad, ya que funciona como staff. Sus actos dependen de la decisión de la línea, que se oficializa mediante la solicitud de empleado o personal.
• Medios de reclutamiento:

• El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propósito de atraer candidatos que suplan sus necesidades, a través de múltiples técnicas de reclutamiento.
• Este mercado puede estar compuesto por candidatos empleados (trabajando) o disponibles (sin trabajo), pudiendo ser reales (buscando empleo) o potenciales (no están buscando o no interesados).
• Reclutamiento interno: candidatos son evaluados únicamente en la propia empresa. Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus candidatos, quienes pueden ser ascendidos (vertical), trasladados (horizontal) o transferidos como ascenso (diagonal).

• Ventajas:

• Más económico para la empresa: evita gastos como publicidad, anuncios de prensa, costo de admisión, etc.
• Más rápido: evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el resultado, etc.
• Presenta mayor índice de validez y seguridad puesto que ya se ha conocido al candidato, no necesita periodo experimental.
• Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos reflejan el progreso de la organización.
• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.
• Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

• Desventajas:

• Exige a algunos empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender y motivación suficiente para llegar allí.
• Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran.
• Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse el “Principio de Peter”, las empresas al ascender constantemente llega un punto en que sus empleados son incompetentes para el cargo.
• Si se efectúa constantemente, puede llevar a los empleados a limitar las políticas y directrices de la organización, hay un razonamiento únicamente interno de la organización.

• Reclutamiento externo: se examinan candidatos en otras empresas y su consecuencia es una entrada de recursos humanos.

Capítulo 6: Selección de personal

• El reclutamiento y la selección sirven para conseguir recursos humanos para la organización.

• Reclutamiento: es una actividad de divulgación para incrementar la entrada. Es una actividad positiva y de invitación. Tiene como objetivo específico suministrar materia prima para la selección: los candidatos.
• Selección: es una actividad de impedimentos. Busca escoger y decidir. Realiza filtros y clasifica. Por lo tanto, es una actividad restrictiva. Tiene como objetivo específico escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.

• Selección: escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, tratando de mantener o aumentar la eficacia y rendimiento del personal.

• Busca solucionar dos problemas fundamentales:

• La adecuación del hombre al cargo.
• La eficiencia del hombre en el cargo.

• El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto del cargo que va a ser poseído. Las condiciones se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal. Existe una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, las que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de distintas maneras. La importancia de selección radica en calcular a priori el tiempo que podría demorar el candidato en el aprendizaje y rendimiento en la ejecución de una tarea, por lo que este proceso debe entregar no solo un diagnóstico, sino también un pronóstico respecto a esas dos variables.

• La selección como proceso de comparación: es un proceso de comparación y de decisión, ya que por un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, y por otro, los candidatos diferentes entre sí que compiten por el cargo.

• Compara entre dos variables:

• Exigencias del cargo: las suministra el análisis y descripción de cargo.
• Perfil de las características de los candidatos: se obtiene mediante técnicas de selección.

• Esta comparación se transforma en una ficha profisiográfica, a partir de la cual el encargado de selección estructura las técnicas y el contenido del proceso selectivo.
• A través de la comparación, el organismo de selección presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar, es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.

• La selección como proceso de decisión: la decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante.

• Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

• Modelo de colocación: cuando no se contempla el aspecto rechazo, ya que hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta, por lo que el candidato presentado debe ser admitido sin objeción.
• Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante, por lo que cada candidato se compara con los requisitos del cargo, y puede que lo aprueben o rechacen. Si se rechaza, sale del proceso, ya que hay varios candidatos más y solo uno puede ser aceptado.
• Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional. Hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos del cargo, y el candidato puede ser rechazado o aceptado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que se agoten. Este modelo parte del concepto de candidato multifacético, es decir, la empresa no considera que el candidato posea solo características específicas para un cargo, sino que puede ser colocado en el cargo más adecuado a las características del candidato.

• Técnicas de selección:

• Recolección de información acerca del cargo:

• Se puede realizar a través de:

• Análisis del cargo: es el inventario de los aspectos intrínsecos y extrínsecos del cargo, ya que el proceso de selección se concentra en la búsqueda y la evaluación de esas exigencias, y en las características de los candidatos.
• Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: se anota sistemáticamente y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo,  que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Con esto se espera identificar las características deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. El inconveniente es que estas características pueden fundamentarse en el árbitro del jefe inmediato.
• Análisis de la solicitud del empleado: es la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características que el aspirante al cargo debe poseer. Todo el proceso de selección se basará en esos datos.
• Análisis del cargo en el mercado: se examina en otras compañías los contenidos, requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa, del cual no se tiene una definición a priori.
• Hipótesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, se emplea la hipótesis del trabajo, es decir, se hace una predicción aproximada del contenido del cargo y sus exigencias con relación al ocupante, esto como simulación inicial.

• La información que el organismo recibe de los cargos y sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profisiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse bien en el cargo. Con base a esta ficha, el organismo de selección puede establecer las técnicas de selección más adecuadas al caso.

• Entrevista de selección:

• Es el factor que más influye en la decisión final.
• Tiene innumerables aplicaciones: elección en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, etc.
• La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de 5 elementos:

• La fuente: es el candidato, en el que se origina el mensaje.
• El transmisor: es el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal o expresión del candidato y entrevistados se relaciona con el modo de “codificar”.
• El canal: en la entrevista hay al menos dos canales: las palabras y los gestos.
• El instrumento para descifrar: los receptores de la información (entrevistado y entrevistador) pueden interpretar los mensajes de maneras diferentes ya que cada uno interpreta lo que escucha de acuerdo a sus propias experiencias.
• El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje.

• En el transcurso de la entrevista, los cinco pasos anteriores operan de manera probabilística y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido (interferencias) en uno o en todos.
• Entrevistar es el método que más se usa en la selección, aunque en este proceso existe demasiada subjetividad.
• Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista, son importantes para el buen desempeño en el cargo, y la evaluación que una persona capacitada  haga es mejor que ninguna.
• En muchas ocasiones se ha comprobado que la capacitación del entrevistador y la apropiada planificación de la entrevista contribuyen a mejorar el grado de confianza y la validez de ella.
• El entrenamiento continuo de los entrevistadores y la ordenación adecuada del proceso de entrevista o entrevista patrón (la que se planea para superar las limitaciones y los defectos de los procedimientos de la entrevista) permiten obtener el perfeccionamiento en la precisión de la evaluación

• Pruebas de conocimiento o capacidad: estas pruebas tienen como objetivo evaluar el grado de noción, conocimiento y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o ejercicio.
• Pruebas objetivas: poseen mayor número de preguntas, abarcan un área grande de conocimientos y exigen respuestas breves y precisas.
• Pruebas de carácter mixto: por lo general constan de una parte objetiva y otra en forma de preguntas disertativas.

• Proceso de selección: El paso siguiente es determinar las técnicas que se van a usar. Se presentan distintas alternativas:

• Selección de una sola etapa: los resultados se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.
• Selección secuencial en dos etapas: su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección, mediante el plan secuencial. Se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa.
• Selección secuencial en tres etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.

• Evaluación y control de los resultados: todo sistema pretende alcanzar uno o varios objetivos, y es eficaz cuando lograr esos objetivos, y eficiente cuando lo consigue con un mínimo de recursos, esfuerzos y tiempo.

• Algunas mediciones de rendimiento del subsistema de reclutamiento y selección son:

• Costo de las operaciones de reclutamiento y selección
• Costo por admisión
• Costo por admisión por fuente de reclutamiento
• Total de admisiones
• Total de admisiones por fuente de reclutamiento
• Calidad por fuente
• Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente

• Los resultados de la selección producen ahorro a las empresas a la vez que proporcionan aumento en la productividad. Estos indicadores pueden entregar una evaluación de los resultados de la selección:

• Acoplamiento del hombre al cargo y por ende satisfacción con el empleo
• Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones
• Mejoramiento del potencial humano, mediante la elección sistemática de mejores candidatos
• Mayor estabilidad del personal, y por consiguiente la reducción de la rotación de personal
• Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del personal
• Mejoramiento en las relaciones humanas, por la elevación de la moral
• Menor inversión y menor esfuerzo en capacitación por la facilidad para aprender a realizar las tareas del cargo.

Capítulo 7: Diseño de cargos

• Descripción de cargo: se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo.
• Análisis del cargo: se refiere a los requisitos que el aspirante necesita cumplir.
• El concepto de cargo: se basa en algunas nociones fundamentales:

• Tareas: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupantes del cargo, en cargos rutinarios y simples
• Atribución: conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo, en cargos que incluyen actividades más diferenciadas
• Función: conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o una persona que sin ocupar el cargo desempeña una función de manera transitoria o definitiva
• Cargo: conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional, en el organigrama. Esto implica: un nivel jerárquico, área o departamento, superior jerárquico y subordinados

• Todo cargo tiene uno o más ocupantes que son las personas designadas para ejercer las funciones específicas del cargo
• Descripción de cargos

• Es necesario describir un cargo para conocer su contenido.
• Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos en la empresa.
• Enumeración detallada de las atribuciones o tareas
• La periodicidad de la ejecución
• Los métodos aplicados para la ejecución de las tareas o atribuciones
• Los objetivos del cargo
• Análisis de cargos

Una vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos intrínsecos) se pasa a analizar el cargo en relación con los requisitos que el cargo exige (aspectos extrínsecos)

El análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada

Estructura del análisis de cargos

Por lo general se refiere a cuatro áreas de requisitos:

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