Comunicación

IÑAQUI.

En 1993 a partir de que en el mundo inició la globalización, una política de reducción de costos se propago también por el mundo. La competitividad en precios se volvió una prioridad dentro de las empresas no solo para conservar su mercado sino también para ganar nuevos; por lo cual lograr precios de ventas a nivel internacional fue un objetivo mayor. Para lograr esto muchas empresas implementaron diferentes programas para abatir costos tanto internamente como externamente. La reducción de costos internos normalmente se logra con aumento de productividad por el adelgazamiento de las organizaciones; mientas que la reducción de costos externos se enfoca básicamente a la reducción de precio de los insumos.

En España, el Director de abastecimientos de General Motors (GM), decidió empezar a reducir los precios de venta de sus proveedores por lo cual inicio un programa que en realidad se convirtió en política. Esta persona que llamaremos IÑAQI, solicito una reducción inmediata de un 3% en los precios de venta de productos y servicios de sus proveedores.

Además en un lapso de seis meses los proveedores deberías lograr una reducción adicional en sus precios del 5%. La reducción total de 8% le representaba un ahorro de 12M de dólares anuales a su empresa en un año. Los proveedores de GM en España concedieron el 3% y se dieron a la tarea de cumplir con el objetivo total. Al paso del tiempo y revisar el avance de la segunda fase, se dio cuenta Iñaqui que no se llegaría al ahorro pronosticado al termino de los 6 meses. Por esta razón Iñaqui opto por enviar un ultimátum a sus proveedores, en el cual los conminaba a hacer efectivo el 5% de reducción en el precio, o bien GM se vería forzado a darle ese negocio a un proveedor que si lograra su objetivo.

La reacción de los proveedores fue negociar, pero la política de Iñaqui fue tajante; “no hay reducción de precios, no hay negocio”. Y se empezó a transferir los negocios de los proveedores renuentes a los que si aceptaron. Dando como resultado que se llegó al objetivo.

Este éxito llamo muchísimo la atención en la organización GM a nivel mundial, tanto fue así que se le brindo a Iñaqui la oportunidad de ser el Director Corporativo de Abastecimientos en EU; con la esperanza de que lograra algo así para aliviar la posición de GM que se había deteriorado en los últimos años en EU.

Después de ser nombrado, Iñaqui planifico su estrategia, que supuso debería ser diferente y la planteo de la siguiente forma: Dado que el mercado de EU es diferente y las condiciones económicas igual, los proveedores darían un descuento de 15%, y al cabo de 8 meses uno adicional de 3.5. Lo que llevaría a un total de 5%. Este ahorro significaba una cantidad de dinero mucho muy superior a lo que se hizo en España, sin embargo el resultado fue muy distinto.

Los proveedores estadounidenses tomaron la iniciativa de negociar en grupo; es decir las corporaciones que tenían diversos productos fijaron su posición en función a cada planta por separado y con diferentes niveles de reducción de precios, pero nunca rebasando el 1.5%. La respuesta de Iñaqui no se hizo esperar. “Lo toman o cambio el negocio”.

La estructura de los proveedores y la de GM en EU, es diferente, y también existe un sindicato general para todo el país en este tipo de industria y que además incluye a Canadá.

La amenaza de transferir negocios dio como resultado la posibilidad de pérdida de empleo en varias zonas de EU, y Canadá, algo que provoco la inquietud en el sindicato UAW, (Union Auto Workers). Esta pérdida del equilibrio hizo que la amenaza se diluyera, ya que las plantas de GM están localizadas en diferentes puntos de EU y Canadá, y por esta razón muchos proveedores rechazaron el absorber otros negocios. A esto se sumó la advertencia del sindicato de que el cierre de plazas o plantas llevaría a la huelga en varias localidades, para evitar la pérdida de empleos.

La actitud del sindicato inquieto también a los proveedores que pudieran aceptar otros negocios ya que el incremento de volumen no era atractivo como para enfrentar paros o huelgas. Por si fuera poco la UAW, infirió que si por esta razón se cerraban puestos o plantas, la negociación de su contrato con GM, se vería muy presionada para llegar a un acuerdo satisfactorio.

Para finalizar este embrollo, GM decidió revisar su política de reducción de costos con sus proveedores, y al final decidió que cada proveedor propusiera una reducción de acuerdo con su capacidad financiera

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