Control De Proyectos
Enviado por libardoso • 17 de Octubre de 2012 • 5.057 Palabras (21 Páginas) • 869 Visitas
Consultoría en Proyectos de Inversión
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LECTURA 7:
CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
Vega Mayorga, Sergio. Control y Seguimiento de proyectos: Adaptación Gráfica de “Sanín Angel, Héctor.
Proyecto, ambiente y gerencia estratégica. En: Manual de Proyectos de Desarrollo Local. Volumen III
Ejecución y Gerencia. IULA/CELCADEL. ICAP. San José, Costa Rica. 2001.
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1. OBJETIVO
Al establecer la organización del proyecto y su inserción institucional, se dota a la gerencia
de la capacidad administrativa para actuar. La planificación, programación, asignación de
recursos y programación presupuestal dotan al proyecto de los elementos básicos para
poner en marcha las actividades de implantación. Corresponde ahora hacer una realidad los
cronogramas (o las actividades de la red) y para ello el control se constituye en una función
de vital importancia para la gerencia.
El control busca medir sistemáticamente lo realizado y confrontarlo con lo planeado.
Cuando se verifican discrepancias en el avance sobre lo programado deben tomarse
decisiones que impliquen revisar y redefinir la forma de ejecución para acomodarla a lo
previsto, o reformular los planes para ajustarlos a los dictámenes o restricciones de la
realidad, O modificaciones en ambos sentidos.
En la fase de implantación, la preocupación central de la gerencia es verificar que todas las
actividades del proyecto se van a realizar bajo las condiciones deseadas de tiempo (dentro
de plazos), de costo (dentro de presupuestos) y de calidad (dentro dé especificaciones
técnicas).
En suma, la gerencia eficaz es la que se centra en el que llamamos T-C-C (Tiempo-Costo-
Calidad)1 y las consideraciones de este capítulo se concentrarán en desarrollar los
conceptos e instrumentos que requiere la gerencia de proyecto para el manejo de estos tres
elementos básicos.
2. CONTROL DE AVANCE FISICO
La instalación de un proyecto es una lucha contra el tiempo. Buena parte de esta lucha está
ganada desde cuando se diseña una programación adecuada. La mejor estrategia que puede
usar la gerencia de proyecto para enfrentarse al tiempo es la simultaneidad en la ejecución.
Mientras más actividades se puedan realizar al mismo tiempo menor será la duración del
proyecto. Este aspecto pone de relieve la gran utilidad de las redes de actividades como
instrumentos de diseño, de programación y de control de la ejecución del proyecto.
1 También llamado T-C-D = Tiempo-Costo-Desempeño. A nosotros nos parece más apropiado el
término calidad”, puesto que el desempeño hace relación prácticamente a todos.
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Las redes y cronogramas han sido preparadas en la fase de planeación y programación
como guías para la asignación de recursos y para la activación del proyecto. Ahora la
gerencia y su equipo deben usarlas como instrumento de control de avance, aclarando que
el grado de detalle de manejo y seguimiento depende principalmente de dos aspectos:
Del nivel donde esté ubicada la responsabilidad sobre la actividad objeto de control: esto
quiere decir que el responsable por una “macroactividad” debe manejar una red o
cronograma desagregado que le facilite ejercer el seguimiento sobre las “actividades
básicas” que la conforman. Pero el gerente general del proyecto podrá contentarse con
manejar una “red concentrada” o un “cronograma resumen”, donde para efectos de su
control sea suficiente la representación a nivel de macroactividades.
Del tipo de gerencia establecida para la organización del proyecto. Mientras una “gerencia
ejecutora” deberá manejar dentro de su equipo redes detalladas, es posible que la “gerencia
contratante que actúa como contraparte se considere adecuadamente informada en el nivel
de desarrollo de “macroactividad es”.
Dos preocupaciones principales deben orientar la intervención de la gerencia contratante:
Verificar que se están cumpliendo oportunamente las decisiones, autorizaciones y trámites
para la ejecución de los desembolsos, y la asignación de los recursos al proyecto. O sea,
garantizar que el contratista disponga de las condiciones y recursos para ejecutar las
actividades.
Constatar que las actividades del proyecto se están ejecutando adecuadamente y dentro de
plazos.
Además de estas preocupaciones, la gerencia ejecutora (el contratista) debe estar al tanto de
que: a) los pagos o avances del contratante se conviertan oportunamente en recursos de
trabajo: subcontrataciones, adquisiciones y provisiones, y b) que los recursos a nivel de
actividades básicas se estén utilizando oportuna y eficientemente.
Una buena interacción entre las contrapartes puede pasar por la exigencia del equipo de
administración de la gerencia contratante a la gerencia ejecutora de presentarle
anticipadamente cronogramas o redes detalladas de la obra. El análisis de los cronogramas
del contratista generalmente proporciona una buena idea sobre el carácter realista de la
programación, sobre su sistema de organización y capacidad administrativa. Como estos
elementos están asociados a las probabilidades de cumplimiento o de desfase de las
realizaciones sobre las programaciones, su análisis previo puede facilitar introducir
correctivos anticipados o exigir a tiempo reformulaciones al contratista.
La experiencia muestra que las relaciones serias, responsables y de buena voluntad entre las
partes (contratante y contratista) son la mejor garantía para la ejecución de los proyectos.
No obstante, en algunos casos, especialmente cuando se trata de obras de cuantía
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importante, o cuando las demoras de implantación pueden
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