El Arte De La Ejecucion En Los Negocios

Una de las mayores dificultades y oportunidades de las empresas está en la ejecución. Muchas organizaciones son excelentes en definir estrategias para crecer y ganar mercado, pero esto no significará mucho si no existe una cultura de ejecución en todos los niveles.

Esta estrategia debe ser traducida en acciones efectivas, y la organización debe tener la capacidad de acompañar la realización de la estrategia, premiar los mejores líderes que logren resultados concretos y corregir (o eliminar) aquellos que no participen de esta cultura.

La ejecución era vista como la parte operacional de la empresa, algo de segunda categoría, porque las mentes brillantes estarían pensando en la estrategia. Según Bossidy y Charan, esta visión es completamente equivocada, porque solamente una empresa con buenos ejecutivos capaces de entender la estrategia e implementarla será capaz de ser líder en el mercado. Para esto, el CEO debe involucrarse directamente con las actividades operacionales, dando prioridad al factor humano (creación, contratación y retención de talentos).

Aunque varios de los temas discutidos en el libro no sonnecesariamente innovadores, la forma como son presentados y los ejemplos llevan a una visión diferente y a una profunda comprensión de la importancia de juntar la estrategia, las operaciones y los recursos humanos.

Otro concepto interesante es que la ejecución es tratada como una disciplina. Algo que debe ser aprendido, estudiado y perfeccionado con la práctica. Solamente de esta forma los líderes podrán llenar el espacio que es creado cuando la organización no logar ejecutar su estrategia.

Estos 3 puntos son importantes para entender la ejecución:

1. Ejecución es una disciplina y parte integrante de la estrategia

2. Ejecución es la principal tarea del líder de la organización

3. Ejecución debe ser un elemento-llave en la cultura de una empresa

En el libro son dados ejemplos de empresas que tuvieron éxito o fracasaron debido a su cultura (de ejecutar o no). Son discutidos casos de organizaciones como Xerox, Lucent y EDS.

Puntos Principales

I. LOS SIETE COMPORTAMIENTOS ESENCIALES DEL LIDER

1. Conozca su Personal y su Empresa – El líder que se aleja de su equipo y de la realidad del día a día de la organización no es realmente un líder, es solamente un jefe. Los líderes auténticos viven la empresa. No es suficiente recibir reportes sobre la situación de la empresa y sobre el desempeño de los empleados. Reportes pueden venir manipulados, o estar equivocados por diversas razones, y nunca será un sustituto para la convivencia con los procesos y las personas.

2. Insista en el Realismo – La verdad debe siempreser confrontada. Líderes que se esconden de conflictos o problemas llevan a la organización a una cultura de fracaso. Los auténticos líderes enfrentan la realidad de la empresa y motivan su equipo a superar las dificultades. No es posible vivir una mentira en la empresa y lograr la superación al mismo tiempo.

3. Establezca Metas y Prioridades Claras – El equipo liderado debe tener una visión transparente de la dirección que debe seguir. Las metas y prioridades deben ser objetivas y documentadas. Dudas deben ser aclaradas. Solamente así se logrará la unión del grupo y la realización de la estrategia de la organización.

4. Termine lo que fue Planeado – Proyectos e iniciativas abandonadas por la mitad quitan la motivación del grupo. Aún peor, las iniciativas futuras no serán llevadas en serio. Además de escoger correctamente los proyectos que deben ser ejecutados y planeados, estos deben ser llevados adelante con seriedad y compromiso del líder. Este comportamiento se reflejará en la actitud de los empleados. Si realmente es necesario cancelar un proyecto, esto debe ser hecho formalmente, documentando las lecciones aprendidas y acciones correctivas en la planeación.

5. Recompense a Quien lo Merece – Esto parece obvio, pero muchas empresas aún tratan todos los empleados como iguales. La organización que distingue de forma justa y objetiva las diferencias de desempeño de cada colaborador creará una cultura basada en el crecimiento por el mérito.

6. Amplíe las Habilidades de las Personas en la Organización – La capacitaciónformal es importante, pero la orientación del líder también es un factor esencial para el crecimiento del equipo. La experiencia debe ser usada como diferencial de desarrollo de los empleados. Orientar es una de las actividades más importantes del líder, y aquel que huye de esta responsabilidad llevará el equipo al fracaso.

7. Conózcase a si mismo – Entienda sus fortalezas y debilidades, aprenda a tener firmeza emocional y trabaje con sus dificultades. No se quede ciego por la posición que ocupa o tomará decisiones equivocadas.

II. CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE EJECUCION

El segundo elemento para crear una cultura de ejecución en la organización es el desarrollo de un modelo organizacional que apoye el cambio cultural. Hacer un cambio en la estrategia y en la estructura de la empresa no es suficiente, porque es necesario promover alteraciones en las creencias y comportamientos de las personas.

Esta alineación entre el cambio cultural y los resultados del negocio son la base que refuerza la disciplina de ejecución. El modelo es simple: explicar los resultados deseados, discutir la forma de obtener los resultados deseados (con orientación del líder) y recompensar aquellos que produzcan los resultados. Simple, pero no es lo que estamos acostumbrados a ver en las organizaciones.

El cambio de las creencias de una organización no debe ser hecho con conceptos abstractos o con el cambio de la Visión. La mejor forma de cambiar estas creencias es a través de un proceso objetivo en el cual son listadas todas las creenciasactuales y definidas nuevas creencias que estén de acuerdo con los objetivos estratégicos. Claro que solamente crear una nueva lista de creencias no cambia la cultura, pero sirve como guía para definir las actividades que serán realizadas en la empresa.

El libro trae un excelente caso de lo que Dick Brown hizo en EDS. Había la creencia de que “sabemos más que nuestros clientes”, y fue definida una nueva creencia “escucharemos más a nuestros clientes”. El cambio cultural ejecutado por Dick Brown fue esencial para el crecimiento de la empresa en los años siguientes.

Otro concepto esencial en este modelo es la creación de incentivos atados al desempeño. Estos incentivos deben ser transparentes y estar asociados a objetivos alineados con la nueva cultura de ejecución. De acuerdo con Ram Charan,

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