El éxito de la empresa Saatchi

 Analizando el éxito:

Saatchi se dio cuenta que tenia recursos, los cuales supuestamente no eran aprovechados en todo su potencial, en el año 1986 compró a Ted Bates y en 1979 a Ted Kennedy, ofreciendo servicios de publicidad y consultoría y generando economías de ámbito, ya que utilizó los mismos recursos para realizar campañas de publicidad tanto en Inglaterra como Estados Unidos y en otros países, aunque conservo los equipos de cada una de las empresas adquiridas y tomó el control financiero de estas. Saatchi estaba inmerso en el mundo de la publicidad y pretendía realizar una publicidad a nivel global, como una corporación en diferentes mercados, aspecto que era sumamente difícil, ya que cada mercado tenia sus propias condiciones diferentes, para lo cual existían dudas sobre el funcionamiento de mega empresas de publicidad.

Saatchi concebía los mercados definidos en forma global como un todo, pero debía distinguir diferencias particulares de cada mercado. Para tener éxito, Saatchi debía transmitir las habilidades en la elaboración de campañas publicitarias a todas sus filiales, adaptándolas al equipo de trabajo de cada empresa en particular y mercado objetivo. A nuestro juicio, el hecho de transmitir las habilidades puras de elaboración de publicidad para aplicarlas a diferentes mercados locales fue la clave del éxito de Saatchi Corp en el mundo de la publicidad, ya que dichas habilidades fueron adaptadas a cada País en particular, principalmente en el mercado Americano, donde logro desplazar a las agencias de ese país. Saatchi penetro en al año 1987 en 57 países con 150 oficinas al año 1986. Esto se ve reflejado en los aumentos de márgenes de las compañías adquiridas por Compoton de 8% a 13% y Hay Group de 12,7% a 14,5%, situación que refleja la optima transferencia de habilidades y conocimientos, al año 1982 esta compañía experimentaba un crecimiento de un 30%.

 En que fallo :

Pese a que Saatchi era la empresa líder en el mundo de la publicidad, en Marzo de 1989 se registro un declive en las ganancias, facturando solo $10 billones y registrando bajos resultados en la parte de consultoría , las acciones registraron una baja de 275 p y el margen disminuyó de un 15% a un 11%. Saatchi Corporation había establecido una conducta agresiva de adquisiciones entre las cuales estaban las empresas Consultoras, la adquisición de estas empresas no logro crear valor, por ejemplo, Saatchi adquirió Hay Group en $132 millones y la vendió en $75 millones, Information Consulting Group la compro en $ 31 millones y la vendió en $ 12 millones. Por lo tanto, dichas empresas sumadas en conjunto no lograron valer mas que en forma conjunta como parte de Saatchi Corp, por lo tanto, el proceso de adquisición de empresas consultoras no logro crear valor para Saatchi & Saatchi, además existían muy pocos interesados en comprar las empresas consultoras, lo que refleja que en dicho rubro Saatchi no realizaba estas actividades con una mayor eficiencia que en el mercado.

En total la división de consultoría por su venta obtuvieron ingresos por 80 millones de libras, tres veces menos de su valor de adquisición. La Corporación no logro generar economías de ámbito como un todo, no logro aprovechar los recursos y las capacidades potenciales que tenia en la elaboración de campañas publicitarias, ya que registro cifras negativas en lo que se refiere a Consultoras, por lo tanto, a nuestro juicio no logro producir 2 bienes y servicios en forma conjunta y a un menor costo que producirlos en forma separada, no logrando generar economías de ámbito como un todo. A su vez, Saatchi tampoco logro realizar actividades de Consultoría en forma mas eficiente que el mercado, ya que al separar a Saatchi en 2 empresas (SSAW y BSBW) no se produjo una adecuada transferencia de habilidades y conocimientos para realizar Consultorías, estudios de mercado y desarrollo de dirección (no aprovecho el potencial de los recursos disponibles).

En resumen, como consecuencia de las actividades de consultoría, la utilidad en 1990 respecto del periodo anterior disminuyo en MM 228,3, mostrando un déficit de caja financiando un negocio con perdidas el cual debía liquidar a la mayor brevedad. El principal problema de Saatchi es que no tenia sentido su política de diversificación, esto se refleja porque trato de comprar una institución bancaria, sin embargo, las competencias centrales de Saatchi eran la creatividad en lo que se refiere al diseño de campañas publicitarias, no estando dentro de estas habilidades la administración de entidades bancarias ni la elaboración de consultorías, ya que no tenían el conocimiento técnico ni la experiencia para esto.

 Mejoramiento:

Para solucionar esta crisis Louis Dreyfus asumió el mando de la empresa, vendiendo los negocios que no eran rentables, los cuales correspondían a la Consultoría y oficinas improductivas despidiendo además a 2000 empleados. Louis Dreyfus en su análisis determino que las capacidades centrales de Saatchi & Saatchi eran el diseño de campañas publicitarias y no la elaboración de estudios de Consultoría. Dreyfus quería generar economías de ámbito aprovechando el máximo potencial de sus habilidades, no despreciándolas en otras actividades donde la corporación no tenia la experiencia y no siendo más eficiente que el mercado. Dreyfus estableció un nuevo modelo de negocios aplicando una diversificación mas relacionada que la anterior, si bien existía una relación entre los recursos usados para realizar actividades, las cuales hacia anteriormente con campañas publicitarias y consultarías,

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