Gerencia de Personas. Caso Vitality Health

[pic 1]

[pic 2][pic 3]

Gerencia de Personas

Ugarte Gómez Sebastián

Integrantes:

Lee, Jorge; Montenegro, Roddy[pic 4]

DIAGNOSTICO:

Antecedentes:

• James Hoffman fue nombrado recientemente Vicepresidente de Recursos Humanos en Vitality Health Enterprises.
• A pesar de los buenos resultados financieros, los costos de investigación y desarrollo están en aumento y hay una alta competitividad en la industria, Hoffman no desea que ante esta situación los empleados reflejen una actitud ineficaz y un bajo desempeño. Beth Williams, la directora ejecutiva tenía las mismas preocupaciones, hay compromiso por parte de la gerencia de gestionar de una forma más eficiente el desempeño de los empleados.
• Beth Williams le propone a Hoffman una reunión con el consejo a fin de mes para que presente el análisis  del sistema de gestión de desempeño.
• Vitality Health Enterprises, fue  fundada en 1987.  Al cabo de 3 meses el resultado en las ventas fue de US$15,000.00.
• A finales de 1989 se instaló un centro de manufactura en Ames, en el verano de 1991, el negocio había aumentado a US$3 Millones anuales.
• En 1994 se diversificó y expandió llegando a un acuerdo con farmacias en Estados Unidos y Canadá para poner su mercancía en sus anaqueles.
• En  1995 se lanzó al mercado mundial y en 1997 la marca realiza  un cambio de nombre y realiza una oferta inicial en la bolsa.
• Durante 4 meses se evaluará la manera de realizar las evaluaciones  a los  equipos (PMET) y el sistema de compensación.

Síntomas:

• Falta de comunicación eficiente entre los gerentes y colaboradores en el método del uso de las evaluaciones de desempeño y a su vez poder alinear los objetivos del departamento con los individuales.
• No se creó un plan de crecimiento y desarrollo profesional en el cual los colaboradores  puedan hacer carrera dentro de la compañía.
• No se recibe una retroalimentación de las evaluaciones de desempeño que se le realizaban a los colaboradores.
• Competencia y comparaciones entre los colaboradores.
• Falta de capacitación adecuada para los gerentes, donde se le den las herramientas necesarias para que sean unos líderes y tomen en cuenta la gestión del capital Humano y así poder realizar evaluaciones de objetivas.
• ·El nuevo sistema tiene como objetivo, obligar a los gerentes a ser evaluadores para determinar calificaciones y poder obtener una tendencia.
• Alta rotación de personal capacitado y de alto desempeño por la subvaloración de su evaluación y compensación
• Altos costos de compensación por la sobre compensación del personal con baja evaluación.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:

Problema: Presentar al comité de Vitality Health los resultados de una estrategia reestructurada de evaluación de desempeño que permita medir y compensar de una manera más efectiva el cumplimiento de los objetivos corporativos para lograr la sostenibilidad financiera.

Deficiente gestión por parte de la Vicepresidencia de RRHH de Vitality Health de la estrategia de evaluación forzada. (Evaluación de desempeño)

Definir un nuevo plan de compensación laboral acorde al desempeño y cumplimiento de los objetivos corporativos manteniendo la eficiencia en costos.

PLAN DE ACCIÓN

El siguiente scorecard muestra el rol estratégico de la función de evaluación de desempeño en el negocio principalmente en cuatro aristas: costos, satisfacción del cliente interno y externo y el clima laboral.

...