Reingenieria

Universidad de Concepción

Facultad de Ingeniería

DIICC

REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO

GESTION INFORMATICA

Profesora: Claudia Jiménez Q.

Alumno: Alejandro Cid Z

SUMARIO

En estos últimos años el tema de la «Reingeniería de Procesos» a captado mucho interés por parte de las empresas que quieren lograr mejoras competitivas. Si bien el tema no es nuevo, el término introducido por M. Hammer y J. Champy en 1993, se ha convertido en un fenómeno de éxito mercadotécnico, de echo, la mayoría de las empresas analizan o han analizado los pros y contras de la aplicación de reingeniería en su organización.

En este trabajo se pretende dar a conocer como funciona y se aplica la reingeniería, especialmente en los procesos de negocio, así también tener una visión acerca de como ven y analizan las empresas hoy en día su postura frente a un tema que no pueden dejar de lado, ya que de su aplicación depende en gran medida la continuidad del negocio.

Veremos además a la Reingeniería como una filosofía que se utiliza como instrumento de gestión de cambio organizacional para mantenerse vigente en el competitivo mundo actual y tener un rendimiento optimo en el trabajo, siendo este lo bastante flexible para adaptarse rápidamente a los cambios; ágil e innovadora para continuar tecnológicamente actualizado y dedicado a su misión que rinda al máximo de calidad y servicio al cliente.

En el primer capitulo, analizaremos en forma general el concepto de reingeniería y su orientación con el negocio, habaremos de sus elementos, cualidades y del por que de su existencia.

En el segundo capitulo, veremos donde y como se aplica la reingeniería, y de que manera afecta esta, internamente y externamente a la organización.

En el capitulo tercero, se muestra un modelo para la aplicación de reingeniería el cual se describe basándose en los modelos propuestos por los precursores y grandes investigadores de este tema.

INTODUCCION

La meta básica de todos los esfuerzos de transformación, llámense Gerencia de Calidad total, Reingeniería, Reestructuración, Cambio Cultural, etc.; ha sido la misma o han tenido el mismo propósito; realizar cambios fundamentales en la forma como es manejada la organización, para ayudar a lidiar con un nuevo y más exigente ambiente de mercado.

Algunas compañías no necesitan mejorarse, lo que requiere es reinventarse así misma. Organizar la gerencia sobre la base del proceso, no de funciones, tomar en cuenta como prioridad las necesidades del cliente y los equipos autogestionados que dan valor al trabajo y crear redes, de relación con los clientes, proveedores y competidores; obteniendo así una mayor ventaja competitiva.

Lo que se intenta lograr con este material recopilado es el beneficio de todo aquel que se encuentra o no involucrado en un esfuerzo organizado de esta

magnitud, conociendo los métodos y las probabilidades que ofrece la Reingeniería. También en el beneficio de aquellas que de una u otra sientan

la necesidad de aclarar dudas y fortalecer sus conocimientos acerca de la materia.

Capitulo I: GENERALIDADES DE LA REINGENIERÍA

ANTECEDENTES

Mucho se ha dicho sobre lo que es y no es la reingeniería. Entre lo que se ha dicho que es la reingeniería, tenemos que es un programa o una metodología que busca un cambio radical, no buscan mejoras incrementales, ni tampoco solo la automatización, ni sólo la organización, ni solo la reducción de tamaño, ni solo la calidad.

Se define a la Reingeniería de Procesos como un enfoque “equilibrado” que contiene elementos de los programas más tradicionales de mejoras, aunque no es un programa “más” de mejora, ya que la reingeniería es mucho más. Busca avances decisivos en medidas importantes que afectan el rendimiento. Busca metas multifacéticas, tanto en calidad, costos, rapidez, flexibilidad, satisfacción del cliente, precisión; todas ellas simultáneamente y no una en especial. La Reingeniería toma como punto de vista los “procesos” y se centra en ellos para re-diseñarlos y por tanto su perspectiva no es funcional ni organizacional.

Por lo anterior, la Reingeniería de Procesos busca enderezar el proceso, quitándole lo serpentino del mismo. Para ello define que un proceso tiene fronteras y que en cada frontera tiene al menos un control, por lo tanto tendrá mínimo dos controles en el proceso, uno para la persona que hace el traspaso y otra para la que recibe lo cual para la Reingeniería es inconcebible. El establecimiento de controles a su manera de ver, perjudica el flujo del proceso ya que incorporan actividades que al punto de esta metodología, No agregan valor.

La definición de reingeniería espera producir la optimización del flujo del trabajo y de la productividad en una organización midiendo ambas en función de los resultados del negocio: incremento de rentabilidad, participación de mercados, rendimiento sobre la inversión, capital social y activos. También la reingeniería se puede medir por reducción de costo total o unitario.

La Reingeniería de procesos establece una correlación explícita entre los resultados del negocio (que son de interés para los altos ejecutivos que optan por este programa), y los resultados del proceso: rapidez, precisión y reducción del tiempo del proceso (que el equipo de reingeniería trata de optimizar).

Sin establecer este vínculo deliberado, cuantificable, entre el fin y los medios, es decir, entre los resultados del negocio y los resultados del proceso; los programas de reingeniería estarían condenados al fracaso.

Finalmente la Reingeniería responde a la evolución de las tendencias en el ambiente de los negocios donde fallan programas de mejora incremental más tradicionales. En muchos casos, sólo la reingeniería promete un cambio suficientemente rápido y radical para mantenerse a tono con el cambiante ambiente de los negocios.

¿CÓMO SURGIO EL CONCEPTO DE REINGENIERÍA?

Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computación, se ha convertido en el misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza él termino “Reingeniería”, para abogar por el trabajo del diseño radical.

Hace unos 13 años aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en unas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se dedicaban, habían alterado en forma significativa los procesos que seguían y todos los procedimientos. Poco a poco examinaron

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