Cirque Du Sulei

El Caso Cirque du Soleil

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Escribo este post para explicar un nuevo caso de Océano Azul, posiblemente el ejemplo más representativo de la revolucionaria e iluminadora estrategia presentada por W. Chan Kim en su libro BLUE OCEAN ESTRATEGY: Es el Caso Cirque du Soleil.

Lo relevante de este caso es que Cirque du Soleil desarrolló su estrategia dentro de un mercado en recesión, una industria en crisis, donde el público que acudía a los circos era cada vez menor, la competencia y los costes aumentaban, al igual que lo hacían determinadas críticas, por ejemplo las de las asociaciones en contra de la utilización de animales en el espectáculo.

Si planteásemos el caso siguiendo una estrategia basada en el tradicional punto de vista de la competencia (Océanos Rojos), la industria del circo parecería estar condenada, nadie consideraría un buen negocio crear una empresa relacionada con dicho espectáculo y, lo peor de todo, su principal público, los niños, se encuentra, desde hace tiempo más interesado por otro tipo de entretenimientos.

En este post veremos la importancia de cambiar la forma tradicional de pensar, de como lo que parece un mercado en decadencía puede convertirse en un éxito, visto por más de cuarenta millones de espectadores a lo largo de todo el mundo y convirtiéndose en uno de los espectáculos más rentables de la Historia.

Si nos propusieramos desarrollar El Lienzo Estratégico de la Industria, veríamos que los factores donde los más prestigiosos circos invierten son: Contratar las mayores estrellas, criar y mantener animales feroces, logística, acróbatas y riesgo en directo, etc. Todo esto resultaba ser cada vez mas caros, mientras que, por el otro lado, los precios de las entradas sufrían continuos recortes, con el objetivo de resultar así más atractivos para el público.

La única vía, para competir en dicha industria, es la de seguir la forma de pensar planteada por W. Chan Kim, encontrar la forma de aumentar el valor que aportes al público con el objetivo de atraerles y convencerles para pagar un precio superior por las entradas. Para esto es necesario analizar cada uno de los factores, ya que si, por ejemplo, incluir animales en el espectáculo dispara el gasto y no consigue atraer gente suficiente como para compensar y rentabilizar la inversión, no resultaría interesante incluir dichas partidas en nuestro presupuesto y, como vimos en el post EL MARCO DE LAS 4 ACCIONES, además de reducir o eliminar aquellos factores que no aporten valor y aumentar aquellos que resulten críticos para el espectador, nos vemos obligados a crear nuevos factores, nunca antes empleados en la industria, inventando una categoría nueva, donde dirigirnos a un público mayor y dispuesto a pagar por acudir a nuestro espectáculo. Necesitamos

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