Datos Personales

Perspectiva convencional del proceso de adquisiciones

Presenta a las adquisiciones como "tratos individuales en los cuales el precio es de primer orden", y en donde el proceso de toma de decisión es un proceso secuencial y departamentalizado con un énfasis muy importante en la fase anterior a la adquisición.

Una perspectiva alterna del proceso de adquisición

La perspectiva del proceso "enfatiza el papel que desempeña la toma de decisiones para la adquisición, al ayudar a un equipo administrativo a entender cómo se crea un valor, no solamente para asignar un valor financiero a la empresa". Haspeslagh y Jemison recomendaron una aproximación basada en la contingencia para ad¬ministrar adquisiciones que:

1. Considera la tarea estratégica que tiene que llevarse a cabo en cualquier adquisición, y las necesidades de integración que ésta implica.

2. Está consciente de los requerimientos organizacionales para la autonomía, cuando son fundamentales para lograr el propósito de la adquisición.

Adquisiciones internacionales y creación de valor

o sinergia

La ventaja competitiva de una multinacional, y de todas las demás empresas, está determinada por sus competencias que, de acuerdo con Haspeslagh y Jemison:

1. Incorporan un conjunto integrado de capacidades administrativas y tec¬nológicas.

2. Son difíciles de adquirir de otra forma que no sea mediante la experiencia.

3. 'Contribuyen significativamente para los beneficios percibidos por el con¬sumidor.

4. Pueden aplicarse ampliamente dentro del dominio de la compañía.

Sostener la ventaja competitiva exige que las multinacionales generen la capacidad de vitalizar la organización, para producir continuamente una mezcla cambiante de capacidades que puedan renovarse. Las adquisiciones internaciona¬les las han utilizado ampliamente las multinacionales de países desarrollados y en vías de desarrollo, tratando de elaborar sus capacidades fundamentales y, en ocasiones, algunas buscan lograr capacidades muy diferentes.

Haspeslagh y Jemison (1991) examinan tres fuentes de creación de valor o sinergia:

1- Compartir recursos

2- La transferencia de capacidad funcional.

3- La trans¬ferencia de la capacidad para la administración general.

Renovación corporativa: adquisiciones y línea de Negocios

Reforzamiento Del dominio

Se presenta cuando se adquiere una empresa competidora con productos si-milares, pero que sirve o que tiene mayor fuerza en diferentes áreas geográfi¬cas. Ésta ha sido una estrategia común de adquisición internacional en las industrias como: anuncios, materiales de construcción, productos quími¬cos, electrodomésticos, elevadores, servicios financieros, publicidad, teleco-municaciones y neumáticos.

Extensión del dominio

Implica que la multinacional compradora tiene que aplicar su competencia central existente en negocios nuevos o relacionados, por ejemplo empresas de tabaco que se han inclinado hacia la alimentación o de las computadoras a las comunicaciones y viceversa.

Exploración del dominio

Estas adquisiciones ven a la empresa moverse no solo dentro de nego¬cios nuevos, sino también dentro de los que exigen de la multinacional distin¬tas competencias centrales

Adquisiciones y estrategia de negocios

Adquirir una capacidad específica

Una multinacional puede tener una estrategia, pero carecer de algunas de las capacidades necesarias para lograr sus objetivos. Entonces, puede hacer una adquisición para tener la capacidad específica necesaria.

Adquirir una plataforma

Al adquirir una compañía ésta debe estar preparada para realizar grandes inversiones posterior¬mente.

Haspeslagh y Jemison) proponen que "en ese sentido estos repre¬sentan un compromiso para una estrategia de inversión que excede, por mu¬cho, el precio de compra inicial".

Adquirir una posición de negocios existente

En estas adquisiciones el valor es tal que el solo trato podría estar condenado al fracaso de la estrate¬gia. Las adquisiciones tienden a un bajo índice de éxito y si el trato resulta poco exitoso fracasa toda la estrategia.

Por ej. Grand Metropolitan se vol¬vió un participante global en el negocio de la comida rápida, al menudeo, cuan¬do pagó más de $5 000 millones de dólares por Pillsbury y en el proceso se convirtió en el propietario de Burger King.

Adquirir una posición de negocios más fuerte

Esta cuarta categoría difiere de las adquisiciones de platafor¬mas en el hecho que se realizan después de haber establecido una posición de negocios y no antes de haberla establecido.

Administración del proceso de la decisión sobre la adquisición Internacional

Estas decisiones pueden planearse, ya sea que representen la implantación de una estrategia bien definida, o, que sean simplemente oportu¬nistas.

Lo importante es distinguir si la adquisición es o no estratégica.

Justificación de la adquisición

La justificación del proceso de adquisición internacional es una parte crucial. La multina¬cional puede estimar la calidad de esta justificación considerando los siguien¬tes seis criterios:

• Apreciación estratégica.

• .Visión ampliamente compartida del propósito.

• Especificidad en las fuentes de beneficios y problemas.

• Consideración a las condiciones organizacionales.

• Medición del tiempo de implantación.

• Precio máximo.

Dificultades en la toma de decisiones

Esto ocurre por varias razones, las consideraciones in¬ternas (el compromiso personal de los ejecutivos, el deseo de corregir ofertas anteriores que no tuvieron éxito) y externas (las exhortaciones por parte de consejeros de otras compañías cuyos honorarios están dirigidos al éxito; el peligro de un incremento en el precio objetivo compartido o una oferta por parte de competidores si se descubren las intenciones la oposición de los clien¬tes o proveedores influyentes a la oferta).

Decisión sobre la asignación de recursos

Representa una de¬cisión sobre la asignación de los recursos, pero las multinacionales tienen que tomar en cuenta los únicos factores que participan en dichas adquisiciones y organizarlos de manera adecuada. El primero y más importante, considerar las oportunidades de adquisición como parte de la planeación de nego¬cios de rutina. En segundo, la actividad de adquisición internacional tiene que coordinarlo el grupo, incluso para aquellas multinacionales que se encuen¬tran en diversos negocios. Estas unidades pueden realizar cuatro funciones importantes:

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