La Esencia de la Estructura

La Esencia de la Estructura

1. La esencia de la estructura

La historia trata sobre una mujer que se llama Raku que era muy buena en cerámica y como era muy ambiciosa porque lo que realizaba con sus piezas de cerámicas era muy hermosas. Contrata a la señorita Bisque, que tenías todas ganas de poder aprender la realización de cerámicas, entonces Raku designo que Bisque sería la encargada de las porciones de barro y preparando esmaltes. Raku tuvo que contratar más empleados por el gran crecimiento de la empresa CERAMICO.

1. Adaptación mutua

Es la coordinación del trabajo con una comunicación simple en la que consiste una división de trabajo.

1.  Supervisión Directa

Consiste en la coordinación al responsabilizarse una persona de trabajo de los demás, es la cabeza del grupo dándoles instrucciones y controlando sus acciones de los demás individuos.

1. Normalización  

Trata sobre que el trabajo puede ser coordinado sin necesidad de una adaptación mutua ni una supervisión directa ya que cada uno realiza su trabajo de manera dependiente sin esperar una coordinación previa y tiene distintas formas en la normalización en las organizaciones como: habilidades e inputs, procesos de trabajo y outputs (resultados).

1.3.1 Normalización de los procesos de trabajo

Se normalización los procesos de trabajo y quedan especificado (programado).

1.3.2 Normalización de los resultados         

Es cuando uno puede darse cuenta de los resultados específicos a través del rendimiento, normalizando los nexos de su tarea predeterminada con la obligación de producir un crecimiento en cada cierto tiempo.

1.3.3 Normalización de las habilidades          

 Es la preparación que realiza uno hacía con los demás de acuerdo a la habilidad (y los conocimientos) que tiene cada persona. En realizar la habilidades normalizadas que ocupan gran parte de la coordinación.

1.4 Continuum entre los mecanismo de coordinación          

Estos cincos mecanismos de coordinación siguen un de acuerdo orden, empezando por la adaptación mutua a la supervisión directa y luego la normalización.

Miller (1959) observo que los grupos más amplios con una cantidad de miembros máximo era más compleja, la supervisión resultaba imprescindible.

Requiere una necesidad de liderazgo, de una persona así convirtiéndose en la supervisión directa en el mecanismo de coordinación imperante.

Los sofisticados en resolver el problema en situaciones complicadas, tiene que recurrir a la comunicación informal a fin de poder cumplir sus funciones.

1.5 A partir de los mecanismos de coordinación

 La literatura: En los años 50 predominan dos escuelas de pensamiento una de supervisión y la otra por la normalización.

La primera escuela de pensamientos encabezando Henri Fayol (1949) principios de la gestión, utilizando términos como que un subordinado debe de tener un superior y la segunda escuela encabezando uno de los investigadores importantes es Frederick Taylor (1947) al frente del movimiento de la gestión científica cuyo interés era la programación del contenido del trabajo obrero.

Un punto débil: Esta debilidad es debida en gran parte a la investigación a distancia y no han sido capaz de captar los complejos flujos que se producen en las organizaciones.

Una debilidad controlaría en la literatura es que extraigan conclusiones sobre una organización en su totalidad

 El borrador: De que trata los primeros capítulos, realizando una conclusión sobre los temas que hemos visto.

Cómo funciona la organización

Tenemos que saber primero como funcionan concretando a través de las organizaciones los flujos de los procesos de trabajo, autoridad, información y decisión.

1. Las cinco partes fundamentales de la organización

Hay una teoría, la organización más sencilla podía recurrir a la adaptación mutua para la coordinación de su trabajo básico de producto o servicio determinado. Los operarios son norma general de autosuficientes.

La organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complicadas aumentando la necesidad de una supervisión directa, considerando el directivo y presenta la primera división administrativa entre los que realizan el trabajo y los que supervisan generando una consecuencia jerárquica administrativa de autoridad.

Se inclina en mayor medida por la normalización y que recae por un grupo de terceros que son analistas, vemos que los analistas asumen la responsabilidad de los directivos y de los operarios reemplazando la supervisión directa.

Una organización que consiste en un núcleo de operarios, que realizan el trabajo fundamental de producción de servicios y productos determinados, y un componente administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan parcialmente de la coordinación parcialmente de la coordinación de su trabajo.

1. El Núcleo de Operaciones
   El núcleo operativo en una organización son todos los miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción o prestación de un servicio. Aquí están incluidos los operarios.
   Normalmente se coordinan por normalización. Son la parte básica y fundamental de la organización.

Sus 4 funciones básicas son:

• Aseguran las entradas para la producción:

Son los departamentos encargados de que las entradas de los insumos en la producción un ejemplo en los departamentos de compras.

• Transformas estos materiales en salidas (output): 

Son los departamentos encargados en transformar las entradas o la materia prima en el producto que van a comercializar, convirtiéndolas en las salidas ejemplo tala de árboles = Hoja de papel

• Distribuyen estas salidas
  Vendiendo el resultado de la trasformación, departamento de Ventas.
• Proporcionan un apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y salida:
  El departamento de Sistemas, logística, técnico, etc. Manteniendo las maquinas en funcionamiento y haciendo el inventario de las materias primas, llevando los productos de una sección a otras.

2.  El ápice Estratégico
Abarca todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización: el director general y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global.
Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas involucradas en ella.

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