MRP EN EL SECTOR SERVICIO

MRP EN SECTOR SERVICIOS

Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de producciónbásicos computarizados, que se podían usar para evaluar la viabilidad de laagenda maestra contra la demanda de los materiales proyectada. Amediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource Planning(MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los sistemas MRP comoprincipal sistema de control de manufactura. Estos sistemas desarrolladoscon las capacidades de administración basados en la demanda de los MRP,agregando la capacidad de la planeación de los requerimientosNos hemos concentrado en la MRP II como un sistema de información parafabricantes porque no se adapta bien a las necesidades de los proveedoresde servicios. Sin embargo, varios aspectos básicos del MRP pueden serútiles para los proveedores de servicios. Es posible usar un programamaestro de actividades de servicios a fin de derivar los requisitoscorrespondientes a todos los materiales y recursos necesarios parasostener dichas actividades. Sin embargo, el concepto de la lista demateriales tiene que cambiar. En forma característica, los proveedores deservicios están impulsados por los materiales, como en el caso demanufacturas. Esta condición es especialmente valida en el caso deproveedores de servicios en alto volumen que participan en servicios dereparto, transporte aéreo, cuidado de la salud y otros similares.El objetivo central es la utilización de los recursos, ya que los materialesrepresentan tan solo una fracción de la inversión que realiza la organizaciónen capital y personal. En consecuencia, los proveedores de serviciosnecesitan aplicar el concepto de la lista de recursos (BOR) (del ingles Bill OfResources), que es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo,personal y otros recursos necesarios para proveer un servicio, así como lasrelaciones padre y componente, y las cantidades de uso. La BOR paraproveedores de servicios es la cosa más común. Cada vez que se hace unaselección en el menú de un restaurante, genera una necesidad de materiasprimas (los comestibles crudos), personal (tiempo de chef) y tiempo delequipo (estufas, hornos y cacerolas). El gerente del restaurante puedehacer una estimación de la necesidad de esos recursos a partir de unpronóstico de la demanda para cada tipo de alimento. Cada vez que unaaerolínea programa un vuelo, se generan requerimientos de materiasprimas (comestibles y elementos de mantenimiento), mano de obra (pilotos,asistentes de vuelo y servicios de aeropuerto) y equipo (aviones y terminalaeroportuaria). A partir de un programa maestro de vuelos, las aerolíneastiene la posibilidad de determinar qué recursos necesitan para mantener elprograma.

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