Resumen De Empowerment

Empowerment.

Marvin Pitts es el presidente y gerente de una compañía de tamaño mediano.

Marvin era ese tipo de persona que se aferraba al pasado, a metodologías antiguas y mantener el mismo paradigma que había utilizado por tiempo, lo innovador y los cambios eran conceptos que aún no entendía, y que sin duda alguna estaba provocando problema en su empresa.

Una vez, Marvin había contratado a un consultor, para que le hiciera un estudio sobre su industria, sus competidores y la compañía misma. El estudio había confirmado: “Que lo primero que tiene que cambiar es el modo de pensar de la gerencia, el modo de pensar que

Lo condujo al éxito en el pasado no lo llevaría al éxito en el futuro. Marvin tenía claro esos puntos pero aún no entendía cuál era el problema y cuál era la solución.

Él decía que una empresa tendría que ser:

1. Orientada hacia los clientes

2. Eficiente costos.

3. Rapidez y Flexible.

4. Mejora continua.

Marvin había leído un artículo en donde un gerente de nombre: Sandy Fitzwilliam, era considerado el gerente de las facultades, el cual utilizaba la facultad para crear un personal increíblemente motivado para la compañía. Marvin no dudo en contactarlo. Tuvo una conversación telefónica con Sandy F, en donde no solo descubrió que se trataba de una mujer sino que además, facultad no quiere decir darle poder a la gente, sino, liberar ese poder, en este caso en los empleados para que sean más eficientes.

Al otro día, Marvin se dirigió a la oficina de Sandy Fitzwilliam para que lo ayudara más en fondo con su problema.

Lo primero que le dijo Sandy, es que esto sería un viaje al país de las facultades, un viaje que no se trataba de fantasías, sino algo real. Una forma de experimentar cosas nuevas, en donde las costumbres y tradiciones son diferentes a la que él no estaba acostumbrado.

Marvin siguió explicando diciendo que la naturaleza misma del éxito había cambiado. Antes se tenía señales claves para el camino del éxito, pero ahora ya no se puede contar con puntos de referencias del éxito, hay que buscar y encontrar nuevas señales y cuando se sabe si se está avanzando, no es imposible medir el progreso.

Pero Marvin tenía temor. Ese temor de perder su puesto por dar facultad a la gente. Sandy le explico de que los empleos no se pierden por dar facultades a la gente, sino era que la naturaleza cambia, y que en vez de estar dirigiendo y supervisando el personal, uno tenía que actuar como el lazo de unión entre sus empleados con el resto de la organización, de manera a que encamine a sus empleados a ser más eficientes, y esto sería posible si dedicara a coordinar esfuerzos, entrenar al personal, conocer al cliente.

Marvin poco a poco iba captando la idea, pero aun necesitaba más información y opiniones, por lo que Sandy lo envió al departamento de servicios de facturación con Robert Borders.

Pocos minutos después, Marvin se encontraba con Robert, y en el transcurso del día supo cuál era la primera clave para facultad. La primera clave era compartir la información con todos. Esta clave consistía en crear un ambiente de confianza en la organización, para ello se necesitaba compartir todo tipo de información con los empleados, tanto informaciones reservas como delicadas, ya que esto no solo permite al empleado entender realmente el negocio y el resultado de su rendimiento sino que estimula a los empleados actuar como si fueran dueños de las empresas. Algo esencial en una empresa, ya que si los empleados de una empresa carecen de información, no tienen ni idea de lo que deben hacer ni cuales mecanismo deben utilizar para mejorar la situación, por lo que llegamos a la conclusión de que quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad, quienes tienen información, se ven obligados a actuar en forma responsable.

Habiendo captado toda la información expuesta por Robert, ya Marvin estaba listo para la búsqueda de la segunda llave. Y para esta tuvo que dirigirse para donde Janet Wo, en el departamento de producción.

Al día siguiente, Marvin se acercó al departamento de producción con Janet Wo, e inmediatamente estos entraron en conversación.

El paso siguiente que iba a dar Marvin, era conocer el tipo de estructura que tenía que tener la empresa para que sus empleados se facultaran. Para esto, Janet le dio la segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras.

Explico el significado autonomía, diciéndole que cuando se hablaba de autonomía, se refería a permitirles a los empleados a que puedan expresar sus ideas y opiniones sin temores, y sobre todo tomándolo en cuenta, porque una empresa debe de ser participativa con respecto a la interacción del personal con los gerentes. Y cuando hablaba de frontera, se refería a una dirección que el personal debía de seguir. Esta planteo que en toda organización debía crearse una visión convincente, una imagen que aclare el propósito de su organización. Y entonces, luego de que esta haya sido creada, había que darle a conocer a cada persona el papel específico que desempeña para alcanzar esa visión.

La organización y el personal en conjunto, forman una especie de rompecabezas, en la que cada miembro de la empresa forma una pieza esencial que contribuye a la creación del rompecabezas completo, que viniera siendo, la empresa o la organización.

En ese momento, los pensamientos de Marvin se iban poniendo más claros y su mente empezaba a generar nuevas ideas que en un principio había sido tomada como menospreciada, ahora eran prioridades.

La segunda clave ya había sido completada por Marvin, ahora estaba en camino de seguir en busca de la tercera clave y para esto, Janet Wo lo envió al departamento de servicio al cliente con Billy Abrams.

Al Llegar Marvin a donde Billy Abrams, este le dio la tercera clave, reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.

Para empezar a explicarle el significado de la tercera clave, Billy le tomo como ejemplo una diferencia que hay entre vieja jerarquía y la nueva jerarquía que se formaría al implantar la tercera clave en la empresa; y es que en la vieja jerarquía los equipos solo daban recomendaciones, al fin y al cabo, los gerentes eran que tenían la decisión. Pero ya en la nueva jerarquía cambia, el nuevo personal tiene que aprender a trabajar en equipos autodirigidos y tomar decisiones y ejecutarlas. Hasta el más bajo nivel empezaba a asumir responsabilidades que siempre se habían dejado a los gerentes. Pero

...