Teoria de la agencia y su avance financiero
Enviado por Mar109401 • 18 de Noviembre de 2017 • Documentos de Investigación • 2.390 Palabras (10 Páginas) • 396 Visitas
[pic 1]
“TEORÍA DE LA AGENCIA”
JENSEN Y MECKLING NOREEN
Integrantes:
Valeria Lazo
Mariam Carrera
Curso:
Gobierno de Personas 1
Profesor:
Juan Amayo
Índice
En el siguiente trabajo de investigación definiremos este tema propuesto, abarcando la descripción de lo que sus autores plantean hasta el impacto que generaron en las organizaciones. Se trata de un concepto que revolucionó el esquema del manejo interno sobre la jerarquización, por lo que analizaremos la teoría por partes: características, componentes, funcionamiento, impactos, etc. La teoría de la agencia es un modelo contemplado en una rama de la economía, que se da tras la aparición del concepto de “agencia”. Este concepto se origina a raíz de la separación entre propiedad y control, donde un principal ,con autoridad y decisión, designa a un agente a realizar algún servicio en su beneficio. Por ello, las organizaciones actualmente dan mayor énfasis en tener un modelo adecuado de incentivos para motivarlos, dado que los agentes poseen motivaciones diferentes; además porque los principales aveces no poseen la información suficiente sobre las características, conocimientos y acciones de sus agentes. De esta manera, propondremos también un ejemplo aplicativo donde se pueda observar cómo es que una organización actual instauró este modelo y cómo es que obtuvo mayores beneficios.
Esta agencia se sustenta en 1976 por Jensen y Meckling como aporte a una serie de investigaciones que giraban en torno a un tema: qué riesgos implica las relaciones de cooperación entre individuos y grupos. Este era un tema de preocupación para empresarios y economistas en las décadas de 1960 y 1970 ya que reconocían que tenía un efecto directo en sus intereses económicos, en una época donde se priorizaba maximizar estos beneficios. Es así como surge la teoría de la agencia, desde la perspectiva de los contratos, regulando la relación entre las partes para obtener el mayor beneficio para ambas a través de una estrategia más desarrollada que imponer responsabilidades.
Se trata de un modelo empresarial que establece una diferencia entre 2 partes: los principales y los agentes. Estas partes mantienen una relación análoga a propiedad- control o función, pues por principales se hace referencia a los dueños de la organización mientras a los agentes se les considera a quienes se les encarga el control o gestión de la organización, es decir, en quienes los principales depositan su confianza delegándoles cierto nivel de autoridad y decisión. Esta marcada diferencia entre las partes va de la mano con la actitud e intereses respecto a la organización, y sobre todo: qué es lo que espera cada uno del otro y de la organización en sí. El modelo pretende marcar una guía para clarificar cómo se puede obtener el mayor beneficio para ambas partes, lo que se ve dificultado por intereses que pueden chocar entre sí, cómo se comunican los objetivos, cómo se interiorizan estos, el real cumplimiento de lo establecido, etc. Para ello, el modelo se desarrolla en torno a la teoría de contratos con el objetivo de alcanzar la mejor manera de plantear lo que se espera del agente, qué debe hacer el agente, cómo debe hacerlo y cómo es que le incentivará, de forma que se estipule a partir de sus motivaciones reales, niveles de información requeridos y hasta los niveles de riesgos que podrían asumir. A su vez, se incurre en una serie de elementos adicionales para llegar a las condiciones esperadas, entre ellos encontramos los costos que reflejan escenarios distintos.
Es el uso de los recursos monetarios y no monetarios en que incurre el principal para vigilar y condicionar de manera positiva el comportamiento del agente. También, para establecer y controlar el cumplimiento del contrato de agencia sobre todo ante el previsible oportunismo del agente. Estos incluyen los costes de la realización del contrato o acuerdos de ciertos componentes de incentivación al agente, por medio de premios a los riesgos asumidos, de supervisión y de evaluación o control de las actividades realizadas en agencia.
Estos costes corresponden a los costes de garantía de fidelidad del agente. Son los costes que el agente abona para garantizar al principal su comportamiento honesto. También, son los costes de su promesa de no actuar en contra del interés del principal - como los originados al tener que responder a las exigencias de control interno impuestas por el principal (gran parte de las actividades de control contables, auditoría interna, etc.) o de los costes de autocontrol, los de la obtención y proceso de informaciones sobre lo que espera el principal, o de los costes de garantía (obligación de indemnizar por posibles daños al principal).
La pérdida residual se deriva de las decisiones que tomó el agente y que no fueron tomadas por el principal, también es la brecha (la diferencia entre el nivel de bienestar que alcanza el principal y el nivel que alcanzaría el agente si el agente se comporta en forma óptima) que se busca minimizar, dado que es razonable pensar que será mayor cuando el comportamiento del agente tenga connotaciones oportunistas, y que no puedad ser contrarrestados por los mecanismos de control, porque implica un coste y este solo se dará cuando su coste marginal esperado sea igual a la reducción marginal esperada en la pérdida residual del principal, los cuales sumados a los costes de supervisión o a los costes de aval representan los costes de agencia.
Una vez que la organización, incluso desde su concepción, tiene definida la separación o subcontratación del manejo de esta a nivel operativo e incluso directivo y los objetivos organizacionales, se debe estipular qué realizará el agente para aportar a esta. Se busca llegar a un acuerdo de intereses entre las partes como condiciones que motiven y permitan el óptimo desempeño del agente. Una vez dentro de la organización y estando operativo el agente, el principal procurará seguir el tipo de contrato, basados resultados o comportamiento y así hacer el seguimiento respectivo según lo acordado en el contrato. Esta decisión va ligado a la estrategia que a la organización le convenga adaptar ligado a los sistemas que tenga implementados como el de información. El mayor acceso a información puede resultar una ventaja de control para el principal, para cerciorarse de a quién se trata para que sea capaz de realizar lo estipulado y a su vez para comprobar que está realizándolo, sin embargo, no en caso de que el contrato se oriente únicamente a resultados. El tipo de orientación de los contratos, a resultados o comportamientos, marcará la pauta para la acción del principal. Cuando se orienta a comportamientos, se toma en cuenta otros aspectos que no involucran la medición de resultados parciales o finales. Entre estos se pueden valorar la duración de la relación de agencia, la programación de tareas, nivel de aversión de riesgo del agente, etc. En este sentido, se valoran aspectos más allá de los resultados, que pueden ocasionar un choque de intereses y podría terminar desmotivando al agente o en todo caso, independientemente de si hay un monitoreo, el agente actuará como se espera. Desde la perspectiva del agente, habiendo aceptado los términos del contrato y su orientación, tomará de forma positiva o negativa las acciones del principal, por lo que tienen que ser coherentes con lo estipulado. En la medida que ambas partes cumplan con el compromiso del contrato, gozan de las condiciones previstas y consideradas como óptimas para el correcto desempeño, obteniendo cada uno el beneficio acordado y hasta una relación a futuro.
El modelo representa una guía que puede ajustarse a la realidad de muchas organizaciones, independientemente de su sector o tamaño. Sin embargo, es necesario ajustarlo al contexto interno de cada uno de estos, partiendo de los objetivos de la empresa, los recursos de esta, el perfil del agente y sus responsabilidades, objetivos en común, motivaciones e intereses de cada parte. No se trata de determinar cuándo aplicarlo, sino cómo aplicarlo para que este modelo pueda ser útil en la medida que beneficie no solo al principal, sino también al agente.
Con la finalidad de interiorizar los resultados de esta investigación, planteamos un caso aplicado a la actualidad. Definimos el escenario de una organización real, dedicada a la publicidad donde el talento es pieza clave para diferenciarse de la competencia. El objetivo sigue siendo prioritariamente alcanzar una rentabilidad, además de ganar reputación nacional e internacional. Se denominará principal a los dueños de la empresa, y en este análisis se evaluará como agente a un creativo encargado de proponer ideas para luego gestionar campañas para los clientes. El interés de los dueños es obtener un retorno económico superior a lo invertido además de posicionarse en el mercado por el reconocimiento de los clientes y en el rubro por la calidad de sus campañas, consolidando su reputación. El interés del creativo también es obtener un beneficio económico, perfeccionar sus conocimientos poniéndolos en práctica a medida que aprenda más, que valoren su trabajo, obtener experiencia y seguir cotizándose como profesional en el mercado laboral, que su trabajo tenga impacto en la práctica y en el cliente. De esta forma, el contrato reconocerá formalmente estas partes y sus responsabilidades. Además dejará en claro que la orientación gira en torno a comportamiento, en lugar de resultados. Si bien en este sector, la medición de resultados es difícil, medir los resultados directos de un creativo también lo es. A la empresa le conviene explotar la calidad de lo que realizará, en lugar de buscar que produzca más. En ese sentido, se debe fomentar un ambiente bajo condiciones que contribuyan a la fluidez en el proceso interior creativo del agente. Un sistema de medición de resultados podría obstaculizar su proceso ya que lo obligaría, indirectamente, a enfocarse en cantidad en lugar de calidad, haciendo que choque con sus motivaciones y perjudique los intereses de la empresa en la medida que su desempeño se altere y no se obtengan de él lo que necesita para alcanzar sus objetivos. Por ello, los beneficios del creativo debe ir más allá del sueldo correspondiente. Debe incluir beneficios acorde a sus motivaciones, como oportunidades para capacitarse, flexibilidad de horarios y condiciones físicas de trabajo, oportunidad de hacer seguimiento a su idea creativa para proponer en más ideas en las siguientes etapas de las campañas en lugar de solo limitarlo a sus responsabilidades, etc. Al fomentar un ambiente en el que el creativo tiene la oportunidad de crecer como profesional, sentir que su aporte es clave y que su opinión importa, y además es bien remunerado, tendrá un mejor desempeño. Esto traerá los beneficios esperados a la empresa y al poder cumplir con el estándar de desempeño, seguirá obteniendo los beneficios como agente. De esta manera, se forma una relación en la que todos ganan.
| |
Bibliografía
|
...