Resumen Frederick Winslow Taylor

RESUMEN TEYLOR

Valentina Ibañez Mendoza

Hernando Gil Tovar

Universidad Surcolombiana

Falcultad de Economia y Administracion

Administracion de Empresas (Nocturna)

Neiva, Huila

2017

Taylor repetía sin cesar que él deseaba intensa y sinceramente -sin duda de buena fe- la paz y armonía entre trabajadores y patrones y la prosperidad conjunta. Ello nos conduce a hablar del hombre en primera instancia.

El principal  proposito de la admiinistraciion debiiera consistir en asegurar el máximo  de prosperidad al empleador, unniido al máximo de prosperidad para cada empleado.

La ppalabra máximo de prosperidad son usadas  en su sentido mas amplio, para siniifiicar no solo grandes dividendos para la compañía oo  paraa el  patrón sino el desarrollo de cada rama dell negocio  a suu mas alto grado  de pperfeccionn, de mmanera  que  la prosperidad pueda ser permanente.

Es ahí donde nuestro ingenioso observador aprovecha su experiencia entre los obreros. Apenas nombrado encargado en la Midvale, emprende la guerra contra la flojera sistemática entre sus ex compañeros de trabajo. Quería obtener de ellos una leal jornada de trabajo, sabiendo, por haber sido uno de ellos, cómo se las ingeniaban para hacer mucho menos de lo que realmente habrían podido hacer. Se ponían de acuerdo como grupo para efectuar solamente cuotas de trabajo muy inferiores a aquello de lo que eran capaces. Como principales razones para esto, Taylor veía el temor al desempleo (al trabajar más intensamente, se arriesgaban a disminuir la reserva de trabajo disponible) y el temor de ver su remuneración real bajar constantemente, ya que -en el sistema de pago por horas o de pago por pieza- trabajar siempre más rápido y hacer más significa bajar constantemente el precio recibido por unidad producida y, por ende, el precio de su trabajo.

Por el contrario, el "sistema Taylor" tuvo el efecto de proporcionar a los administradores un nuevo y temible método de control sobre el obrero: individualizar, separar, desagregar, cronometrar y, por último, imponer un contenido de tareas en donde el empleado no es sino una reserva de energía intercambiable a voluntad. Ahora bien, los objetivos enunciados por Taylor consistían en transformar a los trabajadores en obreros de primera categoría, ayudarlos a ganar un mejor salario, encontrar la clase de trabajo que conviene a cada cual, establecer un clima de confianza recíproca donde el obrero deje de considerar a sus patrones como enemigos, etc. M.D.

Primer principio: "los miembros de la dirección enfocan la ciencia de la ejecución de cada elemento del trabajo que reemplaza a los antiguos métodos empíricos" (p. 68). Esto se refiere a lo que varios autores han denominado la apropiación real del trabajo por parte de los dirigentes. En efecto -y Taylor lo dice muy claramente- mediante éste se pretende ni más ni menos que transferir todas las técnicas de trabajo, la tecnología y los trucos manuales desarrollados por los obreros en la realización de sus tareas, hacia los miembros de la dirección, que, por lo demás, tienen

"la obligación de agrupar esta gran masa de conocimientos tradicionales, registrarlos, clasificarlos y, en numerosos casos, reducirlos por último a leyes y reglas expresadas incluso en fórmulas matemáticas, voluntariamente asumidas por los directores científicos." (p. 68).

Taylor se explica ampliamente respecto a por qué es inadmisible que la dirección continúe ignorando lo que realmente hacen los empleados en el ejercicio de su tarea; y, sobre todo, se indigna de que ignore totalmente cómo lo hacen. Por eso, Taylor invita a un estudio científico del mínimo gesto realizado por el obrero, en su mínima tarea. Esto es lo que él haría en la Bethlehem Steel, donde escrutaría al mínimo detalle el trabajo más simple de mantenimiento de los lingotes de hierro44. Así, llegará a hacer que un obrero llamado Schmidt, voluntariamente presentado como un ser bastante limitado y tonto45, haga un trabajo de mantenimiento de ¡48 toneladas en vez de 12 toneladas por día46! Cada gesto, cómo desplazarse, ponerse de cuclillas, incorporarse, cuándo detenerse, cuándo retomar, todo era definido y dictado por Taylor. Según él, así debería ser para todos los trabajos y oficios de la fábrica: que la dirección los estudie, los defina y determine en qué consiste una verdadera y leal jornada de trabajo, para luego imponerla como norma.

Segundo principio: Los dirigentes "escogen a sus obreros de manera científica, los capacitan, los instruyen, a fin de posibilitarles realizar su pleno desarrollo, mientras que, en el pasado, cada obrero escogía un trabajo y se capacitaba a sí mismo lo mejor que podía." (p. 69). Se trata del principio de selección científica de los empleados, el sólido y famoso "el hombre correcto en el lugar correcto". Tras haber determinado y definido lo que hay que hacer y cómo hacerlo, gesto por gesto, la dirección tiene aún que escoger qué tipo de trabajo confiar a qué tipo de empleado, estudiando sistemáticamente el carácter, la personalidad y la actividad de cada obrero.

Tercer principio: Los dirigentes "colaboran cordialmente con sus obreros con el objeto de tener la certeza de que el trabajo se ejecuta conforme a los principios de la ciencia que ha sido creada."

Tercer principio: Los dirigentes "colaboran cordialmente con sus obreros con el objeto de tener la certeza de que el trabajo se ejecuta conforme a los principios de la ciencia que ha sido creada." (p. 69). Aquí Taylor habla de hacer conocer a los obreros científicamente escogidos y formados, la ciencia del trabajo creada, delimitada y dispuesta por los dirigentes. Este principio conduce también a que la dirección se asegure de que los obreros efectivamente respetan y realizan el trabajo científico. Todo vuestro trabajo, dice Taylor a los dirigentes, será inútil si alguno de ustedes no hace que los obreros apliquen la ciencia. Sin duda alguna, la combinación de éste con el último principio implicó la ruptura, hoy tradicional en la industria occidental, entre quienes tienen por oficio pensar, estudiar, analizar y quienes tienen por oficio ejecutar lo que aquellos han decretado y decidido.

Cuarto principio: "El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre los miembros de la dirección y los obreros. Los miembros de la dirección se hacen cargo de todo trabajo para el que estén mejor calificados que los obreros, mientras que, en el pasado, todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad que él implicaba eran de incumbencia de los obreros." (p. 76). Este último principio de Taylor es ciertamente el más ambiguo. El mismo reconoce que quizás es el más difícil de comprender. Pero sus explicaciones sólo aumentan la confusión, pues él habla de división casi igual del trabajo entre el obrero y la dirección, de trabajo que antes era realizado casi exclusivamente por el obrero y que, además, debe dividirse en dos partes, de donde se desprende que todo acto del obrero debe ser precedido y seguido por otro acto realizado por algún miembro de la dirección. Y agrega que esto es cooperación íntima, personal entre las dos partes y armonía erigida como regla general en vez de la discordia47. Particularmente en su exposición ante la Cámara de Representantes, repetía sin cesar que su sistema obligaba tanto a la dirección como al obrero a hacer cada cual su parte de trabajo. Incluso se vanagloria de obligar a los dirigentes a colaborar en forma real con sus empleados y, por ende, a ver su tarea aumentada en modo considerable.

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