Bibliografía de Frederick Winslow Taylor

BIBLIOGRAFÍA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administración Científica, nació el 20 de Marzo 1865, en una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre, un graduado de Princeton y el abogado, hecho bastante dinero de hipotecas y no tuvieron que guardar un trabajo regular. Su madre era a spirited a abolitionist y a feminista que fue dicha para haber funcionado una estación subterránea del ferrocarril para los esclavos del fugitivo. Ambos padres eran Quakers y creído en colmo que pensaban y la vida llana. La autoridad parental no fue preguntada y vieron y no fueron oídos a los niños en la familia Taylor. Los miembros de la familia se refirieron como "thee" y "thou".

En la edad temprana un Taylor aprendió que el autodominio y su educación de Quaker le ayudaron a evitar conflictos con sus pares y a resolver desacuerdos entre ellos.

Taylor era un adolescente obligatorio y era siempre de cuenta y que medía de cosas para calcular una manera mejor de hacer algo. En la edad doce, él inventó un arnés para que se guarde de dormir en el suyo detrás, esperando evitar las pesadillas que él tenía.

En la edad veinticinco, Taylor ganó un grado de la ingeniería en el instituto de Stevens de la tecnología en Jersey nueva mientras que llevaba a cabo un trabajo a tiempo completo. Hasta la fecha, nadie ha roto ese expediente.

Otros de sus logros eran el su ganar del campeonato de los dobles de la asociación del tenis del césped de ESTADOS UNIDOS donde él utilizó una raqueta cuchara-formada patentada que él sí mismo diseñó. Como aunque él sobresalió en matemáticas y los deportes y tenía un grado de una universidad exclusiva, Frederick eligió trabajar un maquinista y fabricante del patrón en Philadelphia en los trabajos hidráulicos de la empresa (Weisford 1987).

Después de que su aprendizaje en los trabajos hidráulicos planta, él sintió bien a un laborer común en el Midvale Steel Company. Él comenzó como vendedor de tienda y progresado rápidamente al maquinista, al capataz, al capataz del mantenimiento, y al principal ponente. En el plazo de seis años él avanzó para investigar a director, entonces principal ingeniero. Mientras que el trabajo allí de él introdujo el trabajo del pedazo en la fábrica. Su meta era encontrar la manera más eficiente de realizar tareas específicas. Él miró de cerca cómo el trabajo fue hecho y después mediría la cantidad producida.

El trabajo de Taylor ocurría en un período en que había cambio mucho industrial que sucedía después de la guerra civil que las industrias nacionales crecieron fuera de comercios locales -- el acero, el cristal, los textiles, y los zapatos y cuáles eran pequeños las fábricas se convirtieron en plantas grandes. Los dueños del capital hicieron más ricos con la producción en masa, y los trabajadores recibieron poco para sus esfuerzos. Los problemas incluyeron descuido, seguridad, ineficacias, y soldiering (pie del trabajador que arrastra) en el trabajo. Taylor intentó conseguir más allá de las primas incentivas vanas que el pensamiento de la gerencia remediara los problemas.

Él creyó que los salarios incentivos no eran ninguna solución a menos que fueran combinados con las tareas eficientes que fueron planeadas cuidadosamente y aprendidas fácilmente. Él propuso que la gerencia debe trabajar cooperativo en un papel de apoyo (Freedman 26-38). "hizo no solamente a Taylor tienen algunas ideas definidas sobre trabajo y cómo debe ser estudiado, ser organizado, y ser recompensado, solamente aparece que él también sabía algo sobre cambio de organización" (Wredge y Bosque verde 270-272).

Taylor creyó que el secreto de la productividad encontraba el desafío derecho para cada persona, entonces pagándolo bien salida creciente. En Midvale, él utilizó estudios del tiempo para fijar contingentes diarios de la producción. Los incentivos serían pagados a ésos que alcanzan su meta diaria. Los que no alcanzaron su meta conseguirían la tarifa diferenciada, una paga mucho más baja. Taylor dobló productividad usando estudio del tiempo, controles sistemáticos y las herramientas, mando funcional, y su nuevo esquema del salario. Él pagó a persona no el trabajo.

En la edad 37 años, Frederick hizo un ingeniero asesor. Desafortunadamente, él no entendía la resistencia de la gente amenazada más por su sistema -- supervisores y encargados medios. Él se centró en métodos del corte de coste cuando un problema llamó para los clientes y los productos nuevos. En el Simonds Roller Bearing Company él aumentó productividad mientras que mejoraba velocidad y exactitud. Los críticos del TAYLOR dijeron que él era demasiado áspero porque su plan innovador hizo a gente perder sus trabajos, refiriendo a su substituir de 120 trabajadores por solamente 35 en Simonds.

En la práctica, Taylor "llevó un acercamiento áspero, a menudo despiadado" tajar dirigió más bien que los trabajos del ahorro. Él creyó que las uniones no serían necesarias si pagaron los trabajadores su individual digno de (Weisbord 1987).

Como consultor, el cliente más importante de Frederick era Bethlehem Iron Company, conocida más adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, él y otro graduado de Stevens hicieron Bethlehem "la fábrica más moderna y potencialmente un prototipo del mundo para los fabricantes y los ingenieros en otras industrias" por el planeamiento de producción de instalación, tarifas de pedazo diferenciadas, y mando funcional (Nelson el an o 80). Entre el Taylor otras contribuciones a Bethlehem en 1901 eran un análisis en tiempo real de la salida diaria y los costes, un sistema de contabilidad analítica moderno, las filas del trabajador reducido de la yarda a partir del 500 a 140, la producción doblada del molino que estampaba, y el coste bajado por la tonelada de materiales manejaron a partir ocho centavos a cuatro centavos. Él puso con éxito las técnicas

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