Barilla pensaba que podrían mejorar las operaciones para ellos y sus clientes si crearían programas de entregas, es decir, podrían enviar un producto cuando se necesite evitando crear stocks enormes en sus instalaciones.

Resumen

Barilla pensaba que podrían mejorar las operaciones para ellos y sus clientes si crearían programas de entregas, es decir, podrían enviar un producto cuando se necesite evitando crear stocks enormes en sus instalaciones.

Para llevar a cabo sus objetivos, pensaban que diariamente cada distribuidor les daría datos sobre productos que llevarían desde su almacn a los comercios minoristas durante el día anterior y el nivel de existencias actuales de cada SKU de Barilla, así, mirando los datos podrían tomar desiciones de reaprovisionamiento basadas en sus provias previsones.

Dado que no era tarea sencilla, deberían mejorar sus sistemas de previsión para hacer mejor uso de los datos recibidos y establecer reglas de decisión para determinar qué enviar después de cada nueva previsión.

La propuesta de Vitali de distribución just in time no fue apoyada por las organizaciones de marketing y ventas ya que pensan entre otras cosas que la organización no estaba aún preparada, que tenían riesgo que los lientes tengan roturas de stock de sus productos, no podrían tener promociones comerciales con una DJIT. Ante ello, Vitali les contestaba que la DJIT debería plantearse como una herramienta de venta, no como una amenaza para ellas ya que se le ofrecería al cliente un servicio adicional sin costo alguno a la vez que hará que los distribuidores dependan más de ellos.

Conclusiones

La aplicación del programa JIT sin duda resultaba compleja ya que entre el personal comercial y de marketing existía temor sobre la pérdida de autonomía y poder de decisión en sus departamentos. Además, existía la necesidad de redefinición funcional de puestos de trabajo: adaptación a nuevos roles y desconfianza en la flexibilidad de producción de la fábrica.

Entre otros, los eneficios de una DJIT eran la disminución significativa del nivel de existencias en los distribuidores Barilla y en la propia empresa, menores Inventarios lo que implicaba menores costes, mayor espacio disponible, reducción del índice de ruptura existencias mayor Flexibilidad: ajuste de carga poco tiempo antes de salir la mercancía.

COSTES: reducción inventarios, gestión logística etc..

era complicada. Primero no era posible contar con los datos de demanda diaria de los detallistas, pues muchos de ellos no tenían un control claro de la demanda, por lo que debían recurrir sólo a la información de los distribuidores. Segundo, el problema con los distribuidores, es que no querían que Barilla estimara la demanda por ellos porque perderían su libertad para decidir cuanto comprar

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