Caso De Ibm

IBM llevó a cabo un análisis pa- ra conocer la cobertura que daba al mercado empresarial español, que re- veló que si bien la compañía tenía un buen modelo de relación – conocimiento de la marca y la oferta IBM por parte del mercado– en las grandes empresas, en el caso de la pequeña y mediana (pyme) el modelo era mejorable. Así que IBM debía modificar la organización y adaptar los recursos internos al reto que planteaba abordar este mercado. Con el fin de mejorar la cobertura al mercado empresarial español, la compañía recurrió a otros modelos de comercialización y de relación para los clientes. Retos que hubieran sido impensables unos años atrás, se fueron produciendo en el espacio de pocos meses.

Para aplicar estos nuevos modelos se pusieron en marcha: una iniciativa para reforzar las campañas de marketing con una mayor inversión y organización, operaciones de telemarketing o televenta a través de un call center (centro de llamadas), eventos, la gestión de la relación con los socios comerciales (business partners), etc. Pero fue el modelo de telecobertura, sin duda, la pieza clave de la reingeniería de la función de ventas de la compañía. A través de él, la relación con el cliente pasó a llevarse cabo desde el Customer Contact Center (centro de contacto con los clientes). A cada vendedor de este grupo –profesionales que tienen el mismo perfil que los comerciales presenciales– se les asigna un territorio y él se encarga de estar en contacto permanente con el cliente, sin tener que visitarlo.

El vendedor de tele cobertura tiene un territorio definido y cerrado del que es absoluto responsable y sobre el que se establecen unos objetivos, que determinarán la cuantía de sus comisiones. Actualmente, del 90 al 95 por 100 de los clientes de IBM está dentro de este modelo. Se ha pasado de un sistema de cobertura tradicional en la que el vendedor presencial era la clave a otro de cobertura extendida en el que el Contact Center (centro de contacto con los clientes) es el núcleo. Este modelo garantiza el desplazamiento de los profesionales de IBM allí donde dan valor añadido y cuando es necesaria su presencia. Con esta relación remota se ha incrementado la satisfacción de los clientes al ofrecerles más accesibilidad y un mejor tiempo de res- puesta, así como un soporte de ventas mayor. Otro pilar del nuevo modelo es la gestión de oportunidades. Hasta entonces, cada vendedor tenía un territorio y una serie de cuentas, con la aparición de este nuevo modelo surge la figura del “propietario de las oportunidades”. De esta forma, ya no se habla de cuentas sino de oportunidades. El objetivo de este sistema es sincronizar la función de ventas con el ciclo de compra de nuestros clientes. Por ejemplo, si el cliente tiene un ciclo de cuatro años entre una compra y otra, durante ese período no es necesario que un vendedor le visite con regularidad, sino que es el especialista en tele cobertura el que está en contacto con él todo ese tiempo para cuidar la relación, responder a sus necesidades; o bien, identificar cuándo está entrando en un nuevo proceso de compra.

Y es entonces cuando este especialista pasa esa oportunidad nueva de negocio al grupo idóneo dentro de la compañía (al vendedor presencial especialista, al socio comercial más adecuado, al departamento de tele venta, etc.) para que ésta se aproveche hasta el final. Centro de contacto

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