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Preguntas de revisión y análisis

1. ¿A qué se debe que la toma de decisiones suela ser calificada como la esencia del trabajo gerencial?

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por lo tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso. Con la toma de decisiones se inician los procesos en las organizaciones y están presentes en todas las funciones y actividades del que dirige. Decidir es elegir entre varias alternativas, implica recopilar y valor informaciones, generar opciones, establecer prioridades, proponer planes de acción, entre otras cosas. Debe tenerse en cuenta el tipo de problema que se requiere resolver, la información con que se cuenta, las circunstancias de ese momento y del futuro en que se ejecutara lo que se decida.

2. Describa los ocho pasos involucrados en el proceso de toma de decisiones.

Paso 1: Identificación del problema

Un problema es una discrepancia indisoluble entre lo que debería ocurrir y lo que está ocurriendo. Si una persona sabe que existe una discrepancia, pero no desea resolverla, para ella no existe un problema. Por ejemplo: Si gotea agua de una pared sin ninguna razón, esto discrepa con lo normal. Pero, si el propietario de la pared no le da importancia o no desea resolverlo, no existe el problema.

Antes de perder tiempo tratando de resolver un problema me hago tres preguntas:

• ¿Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo?

• ¿Quiero hacer algo al respecto?

• ¿Hay algo que yo pueda hacer?

No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema. “Las oportunidades (y no los problemas) constituyen la clave del éxito".

Como problema analizamos: Como oportunidad:

Lo que está mal Lo que se puede mejorar

Están relacionados con el pasado Con el futuro

Amenazas y peligros Posibilidades

Empujan Halan (atraen)

Debilidades que hay que arreglar Fortalezas que podemos aprovechar

Mejorar lo "viejo" (más de lo mismo) Qué cosas nuevas podemos lograr (hacer)

Nos agobian Nos estimulan

Paso 2: Determinación de los criterios de decisión

Cuando se ha identificado un problema los gerentes deben determinar los criterios de decisión relevantes para resolverlo. Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar las decisiones en dos grupos:

• Las Decisiones Estructuradas, son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén. Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, etc.

• Las Decisiones No Estructuradas,son las que se toman para resolver "problemas no estructurados", que son situaciones que no se producen constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de estudios especiales.

Paso 3: Ponderación de los criterios

Si no todos los criterios relevantes tienen la misma importancia, el tomador de decisiones deberá ponderarlos para asignar a cada cual su peso correcto en la decisión. ¿Cómo hacerlo? Una forma sencilla consistiría en dar al criterio más importante un valor de 10 y luego ponderar el resto utilizando ese estándar. Evidentemente se puede usar cualquier número como valor superior.

Paso 4: Desarrollo de las alternativas

Exige que el responsable liste las alternativas viables para resolver el problema. En este paso es preciso que el tomador de decisiones sea creativo y que se limite a listar las opciones sin evaluarlas todavía.

Paso 5: Análisis de las alternativas

Una vez que ha identificado las alternativas, el tomador de decisiones debe evaluarlas una por una. ¿Cómo? Utilizando los criterios establecidos en el paso 2.

A veces el tomador de decisiones puede obviar este paso. Si una alternativa obtiene una calificación muy alta en todos los criterios, no será necesario considerar las ponderaciones porque cada alternativa representara ya la mejor opción. Por otro lado, si todas las ponderaciones fueran iguales, todo lo que tendría que hacer el encargado de la decisión para evaluar las alternativas seria sumar los valores resultantes de la evaluación en cada caso.

Paso 6: Selección de una alternativa

Consiste en elegir la mejor alternativa o aquella que haya obtenido el total más alto en el paso 5.

Paso 7: Implementación de la alternativa

La determinación es puesta en práctica; en este sentido, lo primero que hay que hacer es darle a conocer entre quienes podrían verse afectados por ella y obtener su compromiso al respecto. Es bien sabido que si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, serán más proclives a respaldarla que si solo se les indica cómo deben actuar. Otra cosa que necesitan hacer los gerentes durante la implementación es reevaluar el entorno para detectar cualquier cambio que ocurra, sobre todo si la decisión tiene efectos en el largo plazo. ¿Los criterios, las alternativas y la elección siguen siendo los mejores o el entorno de tal forma que se hace necesaria una reconsideración?

Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión

El último paso de las tomas de decisiones tiene que ver con la evaluación del resultado obtenido; esto con el propósito de determinar si se logró resolver el problema. Si la evaluación pone de manifiesto que la dificultad persiste, el gerente tendrá que buscar donde se equivocó. ¿Definió correctamente el problema? ¿Hubo errores en la evaluación de las alternativas? ¿La alternativa elegida fue la correcta pero su implementación fue deficiente? Las respuestas a estas interrogantes podrían llevarlo a ejecutar una vez más algún paso previo o incluso obligarlo a reiniciar todo el proceso.

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