Elton Mayo

Mayo, Elton

Se lo reconoce a Elton Mayo como el padre fundador del movimiento de Relaciones Humanas. Después de Mayo – y de sus aportes y contribuciones – las personas interesadas en eficiencia, cambio y desarrollo organizacional dejaron de observar a las organizaciones como sistemas formales y las comenzaron a visualizar como organismos con toda la complejidad que ello implica.

Su trabajo de investigación se divide en tres etapas y sugiere la necesidad de desarrollar dentro de las organizaciones mecanismos de coordinación que reduzcan los conflictos y desacuerdos entre los distintos participantes organizacionales y las distintas unidades de la empresa. En sus últimos años, y fascinado por sus conclusiones dentro del ámbito del trabajo como además la mayor importancia relativa de éste en relación con otras unidades sociales como lo son la familia y la comunidad en general, quería dilucidar como se pueden desarrollar nuevos mecanismos de cooperación.

El trabajo de Elton Mayo está fuertemente relacionado con la extensa investigación en términos de tiempo y alcance que él liderara entre fines de 1920 y principios de 1930. Este trabajo de campo en profundidad estaba interesado desde sus inicios en explorar las diferencias significativas existentes en rotación de personal de una unidad (que llegaba al 250 %) con el resto donde rondaba en menos del 10 %. Con el propósito de explorar en qué medida se producían cambios mejorando las condiciones tanto del trabajador como del trabajo.

Se estableció un sistema de pausas – administrado desde afuera - y subió tanto la moral como la productividad.

Luego se les dio la oportunidad para que ellos mismos administraran las pausas – y volvió a haber mejoras en la productividad y en la moral.

Estos dos experimentos llevaron a la conclusión “inicial” que mejorando el ambiente en el trabajo y reduciendo la monotonía se producían mejoras en la productividad y moral.

Debemos citar que antes del experimento anterior se hizo un estudio sobre el impacto de la iluminación en los rendimientos de los trabajadores. Lo sorprendente es que – independientemente de cambios en la iluminación donde un grupo tenía cambios y el otro se mantenía constante – no se encontraron diferencias significativas y lo más sorprendente es que la producción aumentó en ambos grupos.

Ante estos dilemas Elton Mayo lideró un trabajo de fuerte alcance y profundidad incluso en el tiempo (por unos cinco años) con el propósito de dilucidar respecto de éstas conclusiones oscuras.

En un grupo conformado por 6 operarias se hicieron diversos cambios en las condiciones en que ellas trabajaban. Entre las condiciones podemos citar: pausas, descansos para refrigerios, reducción de horas, reconocimiento hacia las operarias a través del “escucha”, entre otros, y los hallazgos mostraron que la performance aumentaba como consecuencia de cada cambio introducido.

Ante esta situación se decidió volver a la situación original eliminando las mejores condiciones a que se ha hecho mención en el párrafo anterior... y los resultados mostraron que la productividad seguía aumentando llegando incluso a niveles jamás alcanzados. A estas alturas Elton Mayo seguía teniendo algunas preguntas importantes para preguntarse pero de lo que sí estaba seguro era que los cambios inducidos desde afuera no estaban relacionados con los niveles de productividad. Una nueva explicación inicial sugería que las operadoras tenían una mayor satisfacción con el trabajo que realizaban debido a la libertad de que gozaban.

Lo que en realidad estaba sucediendo tenía que ver con que las seis operarias que participaban de la investigación se habían conformado en un grupo social y que ese mismo grupo era el que estaba estableciendo sus propios estándares de producción. Y aquí se produce una explosión de conocimientos respecto de lo que sucede en las empresas que era en gran medida ignorado hasta ese entonces: las personas no solamente trabajan para la empresa sino que más bien son la empresa.

Teniendo en cuenta que el trabajo de investigación de Elton Mayo implicaba una relación muy estrecha en el día a día entre los distintos investigadores y las seis operarias, es importante señalar que la variable “expectativas” también es de vital importancia. Lo que estamos sugiriendo es que en esta relación directa entre el personal y los investigadores, las seis operarias tenían bien en claro lo que los investigadores querían alcanzar como resultado de su estudio: mayor productividad. Los aumentos continuos bajo todo tipo de cambio sorprendieron totalmente a los investigadores que pensaron encontrarse ante un verdadero misterio.

A partir de este momento los estudios de Elton Mayo – como los de la mayor parte de la gente pionera – fueron simplificados en sus conclusiones como consecuencia del componente interpretativo. Elton sugiere que la satisfacción con el trabajo es en gran medida función del patrón social informal bajo el que opera el grupo. Y esto puso un límite a la creencia generalizada hasta esos momentos – incluso en los propios investigadores cuando comenzaron su trabajo – de que el mejoramiento de las condiciones físicas podía tener un impacto significativo en los niveles productivos.

Incluso este trabajo se relaciona con los hallazgos de Daniel Goleman y su teoría sobre la inteligencia emocional. Ya avanzados en las investigaciones resultaba obvio al equipo de investigación que las actitudes emocionales de los trabajadores tenían un impacto significativamente mayor sobre la producción que las dificultades que ellos confrontaban en la situación de trabajo. Y aquí es donde Elton hace una enorme contribución sin igual, especialmente para aquellos momentos. Por un lado la gerencia opera en términos de productividad, eficiencia, costos e ingresos mientras que el personal opera en términos de emociones con racionalidad limitada.

Mayo continuó su experimento aún más, con un grupo de operarios que estaban bajo una “observación directa” de los investigadores. Este grupo no mostró interés alguno en el sistema de incentivos que ofrecía la empresa, y tenía una “norma de producción” que no varió en momento alguno (ver también a Michel Crozier y su estudio en la industria tabacalera en Francia). Este grupo de empleados bajo observación operaban con alta cohesión y alta solidaridad entre ellos, y ambas variables se orientaban en contra de las necesidades de la gerencia. Los grupos tenían muy claro lo que tenía que producirse y el output a entregar, con límites tanto máximos como mínimos de productividad (lo que en The Organization Development Institute International, Latinamerica llamamos

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