Iceberg a la vista

[pic 1]

    UNIVERSIDADE DEL VALLE DE MEXICO               MATEMATICAS FINANCIERAS II            ANDREA FLORES MELO  

     ICEBERG A LA VISTA  

                        MTRO. ENRIQUE GOMEZ     12 DE JUNIO DEL 2020  

    6B CUATRIMESTRAL  

[pic 2]

 [pic 3]

INTRODUCCION:

El título de un libro llamado iceberg a la vista publicado hace unos años por Miguel Ángel y Pablo maella, tomando como hilo conductor de la historia del Titanic así enseñándonos varios ejemplos y consejos que nos ayudan y nos guían a tomar decisiones y principios muy ligados a juicios inexactos en lo que es facil que una persona caiga. por si a estas alturas alguien no conoce su historia El Titanic fue un enorme y lujoso barco de transporte De pasajeros que se hundió al chocar con un

iceberg en la noche del 14 al 15 de abril de 1912, durante su viaje De Inglaterra a Estados Unidos la colisión provocó un desastre que se conoce en la historia de la navegación, ya que causo más de 1.500 muertes. A contunuacion se hablara sobre principios fundamentales para decidir con eficacia.

DESARROLLO:

Sabemos que a decidir no se aprende sólo decidiendo. Hay métodos y principios que nos pueden ayudar a tomar mejores decisiones en cualquier momento Para ilustrar mejor estros principios, los autores de iceberg a la vista. recurren a la tragedia del Titanic, y se han dedicado a trazar paralelismos entre las malas decisiones adoptadas en el hundimiento del barco bautizado como "el insumergible" y las decisiones que todos adoptamos en nuestra vida laboral y personal.  

DIEZ PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA DECIDIR CON EFICACIA.

1.- Preocupate por decidir bien mas que por acertar.

 Si no decididimos activamente y no somos concientes del proceso de tomar decisiones, es muy dificil que con el tiempo mejoremos, No somos responsables de los resultados de nuestras decisiones, si no de cómo las tomamos.

La  noche  del  hundimiento  delTitanic, el responsable del barco, elcapitán  Smith,  actuó  ante  los  pri-meros signos de que estaban aden-trándose en una zona peligrosa deuna manera más simbólica que efi-caz: el 14 de abril, después del ter-cer mensaje de alerta que recibió,ordenó que se modificara levemen-te el rumbo hacia el sur. Ya no hizonada más a pesar de que los avisosde peligro de icebergs, recibidos deotros barcos que se encontraban enlas  proximidades,  continuaron  lle-gando  a  lo  largo  de  la  tarde  y  lanoche.

2.- indentifica claramente tus objetivos.

Es importante reflexionar sobre cuales son realmente tus objetivos primarios y se ambicioso si lo que realmente lo que buscas son resultados con impacto, Es fácil embelesarse con objetivos secundarios o ser excesivamente conformista con los resultados buscados.

En los primeros años del siglo XX,elbarco  era  el  medio  de  transportemás utilizado para largas distancias.Las compañías de este sector cen-traban  sus  esfuerzos  competitivosen  ser  los  más  rápidos:  a  mayorvelocidad,  más  prestigio  para  laempresa.  Sin embargo, la compañía naviera inglesa White Star, propie-taria del Titanic,adoptó una estra-tegia  diferente:  decidió  competiren lujo y comodidad en vez de enrapidez. Por ello, la nave tenía queser  grande:  en  un  barco  pequeño,no  se  podrían  haber  construidocamarotes amplios, ni salones espa-ciosos o zonas de recreo. Este obje-tivo iba a determinar las decisionesque  luego  se  tomaron  para  alcanzarlo.

3.- plantea tus problemas de forma realista.

Céntrate en los hechos y no en las opiniones o juicios de valor. No te centres en buscar culpables o en incluir la solución en el enunciado de los problemas, ya que estarás limitando tus alternativas y, en consecuencia, tu capacidad de decidir. Los directivos de la White Star y lostécnicos encargados de la construc-ción del Titanictenían una confian-za  desbordada  en  las  capacidadesreales del buque. Esto les llevó a noponer suficiente atención en el con-trol de los elementos fundamenta-les para la seguridad de la embar-cación.  Así,  suprimieron  algunoselementos  destinados  a  paliar  losefectos  de  un  posible  accidente,como los botes salvavidas, o rebaja-ron la altura de los compartimentosestancos, cuya finalidad era impe-dir el paso de agua de un comparti-mento a otro en caso de rotura. Supropia confianza en que no era posi-ble el naufragio les llevó a ignorarlas medidas para evitarlo.

4.- no te autoengañes, es muy facil hacerlo.

La “huida hacia adelante” es un mecanismo subsconciente natural, así como buscar pretextos para justificar las decisiones erróneas. El enemigo muchas veces está en casa. Lucha contra tu propio autoengaño. Durante la construcción del Titanic,se  tomaron  dos  decisiones  quepusieron en peligro la seguridad delbarco: la primera fue el número debotes de seguridad que se añadie-ron y la segunda tuvo que ver con laaltura  de  los  compartimentos  delbarco. La primera decisión ocasionó que elnaufragio  acabase  en  tragedia.  Sihubiese habido sitio para todos, sehabrían  evitado  muchas  muertes.

5.- Atiende sólo a la información relevante. ¿Para qué quieres recabar miles de datos si estos no son significativos o su coste no compensa el valor que pueden aportar? ¿Tiendes a desestimar o minusvalorar información relevante porque es contraria a tus intereses?. Los tres primeros mensajes que lle-garon  al  Titanicadvirtiendo  de  lapresencia de icebergs fueron comu-nicados al puente de mando por losoperadores de radio; sin embargo,los  demás  no  se  enviaron.  Una  delas  razones  para  esto  fue  que  noexistían  procedimientos  formalesde qué es lo que tenían que hacercon los avisos que llegaban, a quiénlos  tenían  que  dirigir  ni  cuándohacerlo.La  única  norma  existente  era  quelos operadores de radio tenían quecomunicar  al  oficial  de  guardiacualquier misiva que llegase prece-dida  por  un  código  MSG  o  SOS(ambos  indicaban  la  existencia  depeligro). Dado que los mensajes dealerta recibidos no llevaban dichoscódigos, consideraron que no teníanla  obligación  de  comunicarlos.  Enesta situación, la falta de claridaden  los  procedimientos  condujo  aque  información  relevante  para  latoma  de  decisiones  no  llegara  aquien tenía que decidir. Sin proce-sos claros ni canales de comunica-ción establecidos, es muy difícil quetoda la información relevante parala  toma  de  una  decisión  llega  aquien tiene que tomarla

...