Innovación En Le Siglo 21

Innovación en siglo 21

• Las organizaciones innovadoras son más rentables, crecen más rápido, crean más puestos de trabajo y son más productivos que sus competidores no innovadores, incluso en industrias maduras (Franko 1989; Capon et al 1992; Baldwin y Da Pont, 1993).

• La primera premisa es que la organización innovadora tiene que ser definida en sus propios términos, no en términos de su desviación de un modelo burocrático del siglo 20. La segunda premisa es que, para encajar con la primera premisa, la teoría debe basarse en las prácticas reales que se están organizando.

• El principio de diseño de la organización que más se asocia con la creación de prácticas de resolución de problemas es la diferenciación,

La mayoría de las personas que trabajaron en nuevos productos entendieron que era necesaria la participación de las diferentes funciones, para trabajar con los clientes, y que la gestión de un buen trabajo en equipo y el proyecto importaba. La mayoría de la gente entiende la importancia de estas prácticas para el desarrollo de base de nuevos productos, pero fueron impedidos de seguir estas prácticas de cómo su empresa se organizó (Dougherty 1990; Dougherty y Heller 1994; Dougherty y Hardy 1996).

Todos estos estudios también redescubrir el hecho de que la organización para la innovación es cualitativamente diferente de la organización para la eficiencia a través de la burocracia familiar.

La tercera premisa es que la organización para la innovación tiene que ser la " opción por defecto" para muchas organizaciones, no la burocracia

Las cuestiones de inter organización son importantes, ya que la creación de valor e incluso innovaciones específicas son concebidas, desarrolladas y lanzadas por una comunidad de organizaciones, y no sólo por “la empresa“.

La gente debe trabajar en equipos multi-funcionales, porque la gente de diferentes especialidades tienen una visión única (Dougherty 1992b), pero el trabajo en equipo es siempre difícil de orquestar

Motivar a los empleados para hacer el trabajo de innovación invoca la tensión entre la libertad y la responsabilidad se espera que sean libres de hacer lo que sea necesario, y para ser creativo y proactivo, pero también de ser responsable por el uso de recursos de la empresa, y para co-coordinar sus acciones con cuidado con los demás

Las reglas burocráticas generan puestos de trabajo autónomos, definidos con precisión (Weber 1946; BIAU y Meyer, 1987). Una regla es que "la oficina" comprende un conjunto claramente definido de las soluciones que se aplica “el oficial”. El problema de establecimiento, es sólo ocasional y sólo por oficiales y de trabajo, se divide en especialidades autónomas. La segunda regla es la jerarquía: el oficial tiene control sobre lo que las personas dependientes de él o ella y de lo que hacen y cómo lo hacen. Los gerentes piensan y los empleados hacen lo que se les dice que hagan y se centra la atención en el procesamiento de información vertical y no en flujos paralelos y horizontales de las actividades. La tercera regla es la responsabilidad individual, lo que significa que los trabajos se deben definir con precisión antes de tiempo.

Toda esta creatividad para resolver los problemas invoca la tensión entre lo viejo y lo nuevo, por tres razones. En primer lugar, las organizaciones no pueden abandonar los activos existentes, ya que crean nuevos productos. Incluso las empresas de alta tecnología deben aprovechar las importantes inversiones en instalaciones de producción y el conocimiento que se incrusta en ellos (Jelinek y Schoonhoven 1990).

El principio de diseño de la organización que más se asocia con la creación de prácticas de resolución de problemas es la diferenciación, o la agrupación de trabajo y los trabajadores en torno a las actividades relacionadas. La diferenciación es esencial en las organizaciones complejas, ya que simplifica el trabajo de tres formas principales. En primer lugar, la diferenciación ayuda a definir lo que las personas han de hacer sobre una base regular.

gente tendría que ser asignados a trabajos específicos todos los días, al igual que los jornaleros. En segundo lugar, la especialización inherente a la diferenciación permite el aprendizaje continuo y el desarrollo, ya que lo que saber es limitado en un sistema coherente. En tercer lugar, la diferenciación permite que el trabajo de diseño propio.

La tercera práctica paradójica de la innovación es la vinculación con los mercados de tecnologías, que invoca la tensión del interior vs exterior en el sentido amplio, porque por lo general pensamos en la tecnología como en el interior y el mercado en el exterior.

. Para crear valor, este paquete debe satisfacer las necesidades básicas de los clientes y los deseos de una manera que aproveche la capacidad de la tecnología única de la organización.

El principio de diseño que más se asocia con la tensión del interior vs exterior es la integración, definido por Lawrence y Lorsch (1967: 11) como "... la calidad del estado de la colaboración que existe entre los departamentos que se requieren para lograr la unidad de esfuerzos por las demandas del entorno y el "estado" de la colaboración es mucho más compleja en organizaciones innovadoras del siglo 21, ya que la organización no sólo está integrando departamentos funcionales, pero también a las familias de productos, oportunidades de plataformas, los socios de la alianza unidades recién adquiridas, focos geográficos - muchos más ''necesidad de integrar con muchos” entrañas exteriores bien existen numerosas técnicas específicas para la integración (por ejemplo, las normas, la supervisión directa, las personas de enlace y los valores comunes), también hay dos aspectos generales: ajuste mutuo (Thompson 1967; Mintzberg, 1991) y la adaptación mutua (Leonard 1998).

Ajuste mutuo se refiere al ajuste continuo de las acciones de un especialista para que las acciones de los otros en un equipo, como gente calcula literalmente qué hacer y cómo hacerlo, ya que hacen el trabajo. Para trabajar en paralelo, la gente debe interrelacionar atención totalmente - con cuidado, de manera crítica, voluntariamente y con un objetivo más que habitualmente.

Ellos proponen que 'el juego de equipo "es una metáfora de la adaptación mutua en curso por interrelación atenta, porque el juego permite' variabilidad adaptativa" (Sutton-Smith 2001), otras funciones de orientación y un fuerte enfoque en los medios, o los procesos y la forma en que las actividades se llevan a cabo.

Adaptación mutua se refiere a la reinvención de un sistema como el de fabricación para cumplir con una nueva estrategia, y la reinvención

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