LAS BUENAS MANZANAS

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LAS BUENAS MANZANAS

Conozca a Nick, un apuesto hombre de cabello oscuro de unos veinte años sentado cómodamente en una sala de conferencias con paneles de madera en Seattle con otras tres personas. Aparentemente, él es un participante ordinario en una reunión ordinaria. Esta apariencia, sin embargo, es engañosa. Las demás personas de la sala no lo saben, pero su misión es sabotear la actuación del grupo.

Nick es el elemento clave de un experimento dirigido por Will Felps, quien estudia el comportamiento organizacional en la Universidad de Gales del Sur en Australia. Felps ha contratado a Nick para representar tres arquetipos negativos: el idiota (un desviado agresivo y desafiante), el holgazán (un retenedor de esfuerzo) y el Downer (un tipo depresivo de Eeyore). Nick desempeña estos roles dentro de cuarenta grupos de cuatro personas encargados de construir un plan de marketing para una empresa nueva. En efecto, Felps lo inyecta en varios grupos de la misma manera que un biólogo inyectaría un virus en un cuerpo: para ver cómo responde el sistema. Felps lo llama el experimento de la manzana podrida.

Nick es muy bueno siendo malo. En casi todos los grupos, su comportamiento reduce la calidad del desempeño del grupo en un 30 a 40 por ciento. La caída es consistente ya sea que juegue el Jerk, el Slacker o el Downer.

“Cuando Nick es el Downer, todo el mundo llega a la reunión con mucha energía. Actúa tranquilo y cansado y en algún momento apoya la cabeza en su escritorio”, dice Felps. “Y luego, a medida que pasa el tiempo, todos comienzan a comportarse de esa manera, cansados, tranquilos y con poca energía. Al final, hay otros tres con la cabeza inclinada sobre sus escritorios como él, todos con los brazos cruzados”.

Cuando Nick toca el Slacker, ocurre un patrón similar. “El grupo se da cuenta rápidamente de su ambiente”, dice Felps. “Terminan con el proyecto muy rápido y hacen un trabajo a medias. Sin embargo, lo interesante es que cuando les preguntas al respecto después, son muy positivos en la superficie. Dicen: 'Hicimos un buen trabajo, lo disfrutamos'. Pero no es cierto. Habían tomado la actitud de que este proyecto realmente no importaba, que no valía la pena su tiempo o energía. Entré esperando que alguien en el grupo se molestara con el Slacker o el Downer. Pero nadie lo hizo. Dijeron, 'Está bien, si es así, entonces también seremos Slackers y Downers'".

Excepto por un grupo.

“Es el grupo atípico”, dice Felps. “Me llamaron la atención por primera vez cuando Nick mencionó que había un grupo que se sentía muy diferente a él. Este grupo se desempeñó bien sin importar lo que hiciera. Nick dijo que era principalmente por un tipo. Puedes ver que este tipo está causando que Nick casi se enfurezca: sus movimientos negativos no están funcionando como lo habían hecho en los otros grupos, porque este tipo podría encontrar una manera de darle la vuelta e involucrar a todos y hacer que la gente avance hacia la meta”.

Llamaremos a esta persona Jonathan. Es un joven delgado, de pelo rizado, con una voz tranquila y firme y una sonrisa fácil. A pesar de los esfuerzos de la manzana podrida, el grupo de Jonathan es atento y enérgico, y produce resultados de alta calidad. La parte más fascinante, desde el punto de vista de Felps, es que, a primera vista, Jonathan no parece estar haciendo nada en absoluto.

“Gran parte son cosas realmente simples que son casi invisibles al principio”, dice Felps. “Nick comenzaba a comportarse como un idiota, y [Jonathan] se inclinaba hacia adelante, usaba el lenguaje corporal, reía y sonreía, nunca de manera despectiva, sino de una manera que eliminaba el peligro de la habitación y calmaba la situación. No parece tan diferente al principio. Pero cuando miras más de cerca, hace que sucedan cosas increíbles”.

Una y otra vez, Felps examina el video de los movimientos de Jonathan, analizándolos como si fueran un servicio de tenis o un paso de baile. Siguen un patrón: Nick se comporta como un idiota y Jonathan reacciona instantáneamente con calidez, desviando la negatividad y haciendo que una situación potencialmente inestable se sienta sólida y segura. Luego, Jonathan gira y hace una pregunta simple que atrae a los demás, escucha atentamente y responde. Los niveles de energía aumentan; las personas se abren y comparten ideas, construyendo cadenas de conocimiento y cooperación que mueven al grupo de manera rápida y constante hacia su meta.

“Básicamente, [Jonathan] hace que sea seguro, luego se vuelve hacia las otras personas y les pregunta: ‘Oigan, ¿qué piensan de esto?’”, dice Felps. "A veces incluso le hace preguntas a Nick como, '¿Cómo harías eso?'. Sobre todo, irradia una idea que es algo así como, Oye, todo esto es realmente cómodo y atractivo, y tengo curiosidad sobre lo que todos los demás tienen que hacer". decir. Fue sorprendente cómo comportamientos tan simples y pequeños mantuvieron a todos comprometidos y enfocados”. Incluso Nick, casi en contra de su voluntad, se encontró siendo útil.

La historia de las manzanas buenas sorprende por dos motivos. Primero, tendemos a pensar que el desempeño del grupo depende de habilidades medibles como inteligencia, habilidad y experiencia, no de un patrón sutil de pequeños comportamientos. Sin embargo, en este caso, esos pequeños comportamientos marcaron la diferencia.

La segunda sorpresa es que Jonathan tiene éxito sin realizar ninguna de las acciones que normalmente asociamos con un líder fuerte. No se hace cargo ni le dice a nadie qué hacer.

No elabora estrategias, motiva ni presenta una visión. No actúa tanto como crea condiciones para que otros actúen, construyendo un entorno cuya característica clave es muy clara: estamos sólidamente conectados. El grupo de Jonathan tiene éxito no porque sus miembros sean más inteligentes sino porque están más seguros.

Normalmente no pensamos en la seguridad como algo tan importante. Consideramos que la seguridad es el equivalente de un sistema de clima emocional, perceptible pero que apenas marca la diferencia.

Pero lo que vemos aquí nos abre una ventana a una idea poderosa. La seguridad no es un mero clima emocional, sino la base sobre la cual se construye una cultura sólida. Las preguntas más profundas son: ¿De dónde viene? ¿Y cómo haces para construirlo?

Cuando le pides a las personas dentro de grupos altamente exitosos que describan su relación entre ellos, todos tienden a elegir la misma palabra. Esta palabra no es amigos, equipo, tribu o cualquier otro término igualmente plausible. La palabra que usan es familia. Es más, tienden a describir de la misma manera el sentimiento de esas relaciones. *

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