La gestion al estilo Disney.

PROLOGO

• No cabe duda de que Disney es un caso extraordinario. Es el espectáculo que más tiempo lleva en cartel del mundo. Desde hace setenta y cinco años, sus fantásticas e increíbles historias triunfan entre niños y mayores de todas las edades, cosechando un éxito tras otro, sin repetirse ni dejar de estar en la brecha. Esta hazaña es todavía más importante si tenemos en cuenta que el negocio de Disney requiere un flujo constante de nuevas ideas y una reinvención permanente del producto. En un sector en el que el valor de la empresa equivale al de la última película o parque de atracciones, hay poco margen para traspiés artísticos o financieros.
• Tal y como descubro en este libro, la leyenda de Disney no se forjo únicamente gracias a su desbordante creatividad, su incansable espíritu de lucha y su capacidad de trabajo.
• El éxito de Disney se explica tanto por los sólidos principios de gestión de su fundador como por su profundo conocimiento del mundo del entretenimiento y los negocios. Desde la contratación y la formación de los empleados hasta el diseño de un concepto creativo y la extraordinaria atención dedicada a la atención al cliente, todo se basa en los valores y las ideas de Walt Disney. Poca gente conoce cuales eran las líneas maestras del fundador y todavía menos como estos principios pueden aplicarse a empresas que poco tienen que ver con Hollywood, como plantas químicas de Luisiana o desarrolladores de software de Oregón.

PROLOGO A ESTA EDICION

• No obstante, la verdadera piedra de toque para calibrar la utilidad del libro se halla en el campo de batalla, en las empresas que intentan adoptar ña cultura del sueño de The Disney Way. Creer, atreverse y actuar. Estos principios, actualmente funcionan en sectores que tienen poco que ver con la industria del entretenimiento: en consultas médicas, bancos, tiendas, organizaciones gubernamentales y en muchos otros ámbitos.
• Tal y como escribimos en nuestro libro Leading at the Speed of Change: Using New Economy Rules to Invigorate Old Economy Companies, “la cultura es la clave del éxito, y debe transmitirse y reforzarse sin descanso hasta que todos los niveles la hayan asimilado”. Nadie puede mantenerse al margen de este principio del éxito: la cultura basada en los verbos soñar, creer, atreverse y actuar ha demostrado con creces sus buenos resultados. Algunas empresas utilizan nuestra obra Disney Way Fieldbook para inculcar esta cultura en su propia empresa. Hay otras que nos solicitan asesoramiento y soporte. En cualquier caso, el secreto está en mantenerse firme en este propósito cueste lo que cueste.

INTRODUCCION

• Todo el mundo sabe que en el contexto empresarial de nuestros días el éxito nace de la creatividad y de un trabajo sistemático en equipo. Y todo el mundo sabe también que Walt Disney domina a la perfección ambos secretos.
• Este libro desvela los secretos del éxito de Disney, un éxito que no surgió de la pulsión creativa que dio luz a personajes como Pinocho o Dumbo, sino de los frutos de un proceso minuciosamente estudiado y planificado para gestionar la innovación y la creatividad gracias a una estructura de principios cumplidos a pies juntillas.
• El método Disney rompe con los moldes intelectuales preconcebidos y permite a las empresas explorar más allá de los límites de la gestión tradicional. Los principios de Disney, aplicados tanto a trabajadores recién contratados como a directivos, a empresas privadas o a organismos públicos, contribuyen a redefinir la forma de llevar los negocios en nuestros días y están revolucionando la forma de entender la gestión.

CAPITULO 1: LA DOCTRINA DISNEY

• Mi única esperanza es que nunca perdamos de vista una única cosa: que todo empezó con un ratón.
• ¿Cómo consiguió un chico de orígenes tan humildes, nacido en el Chicago de principios de siglo, alcanzar unos niveles de éxito tan elevados? La leyenda cuenta que Walt Disney explicaba su éxito con las siguientes palabras: “Sueño, después contrasto mis sueños con mis creencias, me atrevo a asumir riegos y aplico mi visión para que estos sueños se conviertan en realidad”.
• Soñar, creer, atreverse, hacer: estas palabras han acompañados las sucesivas décadas de éxitos de Disney. Todo lo que hizo Walt, todas sus elecciones y todas sus estrategias que aplico, nacieron de estos cuatros conceptos. Unos conceptos que se mantuvieron como pilares en los que sustento su vida y su obra, y que fueron perfilando de forma natural los valores básicos que guiaron su forma de gestionar la empresa
• En mi caso, Disney empezó a convertirse en una referencia por primera vez cuando llego a mis manos el libro Service Amercia, que me acompaño durante un viaje a Florida a mediados de los años 80. Inicialmente tenía pensado utilizarlos como base para preparar un seminario dirigido a un grupo de comerciales procedentes de todo el país. A leer el libro de Albrecht y Zemke se me encendió una bombilla: Walt Disney tenía muy claro que cada empleado de la empresa representa a la empresa a los ojos del cliente. Con este punto de partidas, me fije el objetivo de conseguir que los comerciales a los que impartía la formación interiorizaran esa idea.
• Independientemente de la forma que el entretenimiento pueda adoptar (una atracción de un parque temático, un musical de Broadway o un espectáculo sobre hielo), tiene que ser un buen espectáculo en todos los aspectos. Cuando Walt hablaba de ofrecer un “buen espectáculo” no se refería simplemente a un acontecimiento deslumbrante adornado con dosis artificiales de luz y color, sino a una producción totalmente original y ejecutada a la perfección, con buenos fundamentos y creada para el deleite de un público variado.
• Sin embargo, lo más importante es que el concepto d buen espectáculo comprende mucho más que la ejecución de una producción. Puesto que Disney insistía en tratar a los clientes como invitados, la excelente atención a estos se ha convertido en parte integrante del paquee completo que ofrece Disney. Envuelto dentro de un paquete descubriremos un regalo lleno de creatividad que hará que incluso los adultos más apocados esbocen una sonrisa y disfruten como niños.
• Es precisamente esta solidez en los planteamientos, la obsesión con la atención al cliente, el compromiso con las personas y la búsqueda de la perfección creativa lo que convierten a la empresa Disney en una referencia que servirá para valorar a los demás y también como ejemplo del que otras empresas podrán aprender.
• Tal vez por el hecho de que el mismo era el soñador más convencido, Walt animo tanto a los dibujantes y artistas como a los centenares de trabajadores de todo tipo a desatar la imaginación, consciente de que a menudo existen minas de poder creativo que permanecen ocultas en diferentes nieles de las empresas simplemente porque a nadie se le ha ocurrido destaparlas.
• De los sueños brotan las ideas, y de las ideas nace la innovación, la savia imprescindible para cualquier empresa. En cualquier caso, Walt Disney sabia, por instinto, que es necesario contar con convicciones extremadamente sólidas para que las ideas puedan traducirse realmente en innovación.
• Independientemente de lo ingeniosa que pueda resultar una idea, o de los intereses económicos en juego, Disney exigía que la empresa actuara según sus convicciones y sus compromisos de honestidad, fiabilidad, lealtad y respeto por las personas. Tanto si se trataba de producir dibujos animados como de construir un parque de atracciones, nunca permitió que se ofreciera a su público un producto de mala calidad.
• La fama de Disney como motor creativo basado en la imaginación y los principios se cimentó en la voluntad de asumir riesgos, de experimentar y, de invertir recursos y tiempo en nuevos proyectos. Desde el principio, exploró las formas más innovadoras para brindar a su público la mejor oferta de entretenimiento posible.
• No siempre resulto fácil, especialmente cuando el camino parecía sembrado de escepticismo, pero Disney sabía que los sueños se quedan en ilusiones si el que los vive no hace todo lo que está en sus manos para que se conviertan en realidad.
• Resulta evidente que cada empresa y cada situación individual es diferente, por lo que la adopción masiva de los métodos de otro no es na opción demasiado acertada ni factible. Además, y por encima de todo, hay que tener en cuenta que el éxito sostenido de Disney responde a la voluntad constante de reinventar sus productos para mantener una excelente calidad. Imitar otro modelo y adoptar un método concreto de forma integral choca con los valores que Walt Disney defendió.

CAPITULO 2: HACER REALIDAD LOS SUEÑOS DE TODOS

• Los sueños son deseos del corazón.
• La narración de relatos puede ser una eficaz herramienta para centrar a una organización en un problema o en un proyecto concreto y para desatar la creatividad de los empleados dándoles el poder de soñar. Nosotros hemos ayudado a clientes de los más variados sectores a adaptar la técnica a su situación particular.
• La utilización de la narración de relatos para congregar a todos los miembros de un proyecto alrededor de una visión sigue siendo un enfoque importante en Disney, gracias a la configuración por parte de su fundador, a principios de los años 50, de un grupo de creativos denominado “Imagineering”, mezcla de las palabras inglesas imagine (imaginar) y engineerig (ingeniería). El objetivo de este grupo, organizado durando la construcción de  Disneyland, era enlazar con la tradición de Disney soñando nuevos lugares creativos, como las atracciones del parque temático.
• Actualmente hay unos 2000 miembros de “Imagineering” en cinco de los parques temáticos de Disney, miembros que actúan como inspiración para el concepto que nosotros llamamos “jornadas para soñar”. Como decimos a nuestros clientes cuando les explicamos la metodología de las jornadas para soñar: “si se puede soñar, se puede hacer”.
• Pero la importancia real de los ejemplos de Pleasure Island y de Blizzard Beach es que unieron a todos los miembros de un equipo alrededor de ideas avispadas que agudizaron su ingenio creativo y lo llevaron a visualizar la noción de los proyectos. La repetición y la ornamentación de las narraciones fantásticas involucraron a los miembros del equipo de una forma que las discusiones sobre presupuestos y problemas de personal nunca hubieran conseguido. Siempre es mejor tener a un equipo vinculado por una idea central, por muy disparatada que sea, para tratar las cuestiones triviales que deben discutirse para llevar a término un proyecto.
• La participación de los empleados nunca es tan importante como en el momento en el que una empresa decide embarcarse en un plan de cambio. Quica la atención al cliente este deteriorándose o la oferta de productos sea repetitiva y este estancada. Sea lo que sea lo que haga saltar la chispa, una cosa esta clara: lo antiguo no funciona y es necesario adoptar un marco de trabajo nuevo. Cuando esto sucede, las empresas están abriéndole la puerta a la desgracia si no involucran a los trabajadores de base en el proceso.
• Las jornadas para soñar han demostrado su eficacia a la hora de ayudar a las empresas a iniciar el ansiado cambio. Aparte de involucrar a los trabajadores en la estrategia y de hacerles comprender la visión y el rumbo que persigue la empresa, el ambiente de jornadas para soñar propulsa a los participantes a un mar de ideas que a menudo genera soluciones innovadoras al problema que se tiene entre manos.
• Hemos descubierto que las reuniones fuera del lugar de trabajo son uh método ideal para abatir barreras e iniciar el proceso de planificación del tipo de cambio que en último término revolucionara la cultura de la empresa. Cuando se aleja a las personas de su rutina y se las emplaza en un ambiente que anima a expresar libremente sus sueños, empiezan a surgir y a florecer ideas extraordinarias. Soñar, en este contexto, no es una tarea individualista, ya que los participantes lanzan ideas sobre el proyecto, discuten, ríen y hacen sesión de brainstorming como grupo.
• En realidad, una jornada para soñar supone mucho trabajo y lidiar con decisiones complicadas. A los empleados se les libera de los detalle administrativos para que puedan centrarse en la estrategia y la planificación de un modo fresco e innovador.
• Cuando desengañamos a nuestros clientes de la idea de que una jornada para soñar son unas vacaciones del trabajo, queremos hacerles entender el entusiasmo que genera esta experiencia. El poder de la inteligencia colectiva y el poder del equipo rodeado por un espíritu de diversión crean un ambiente único y abundante en posibilidades de inventiva.
• Las jornadas para soñar son la manera más rápida y productiva de lograr flexibilidad y apertura dentro de los diferentes estamentos  una empresa. Pero cuando las personas ya están acostumbradas a reconocer su propio poder creativo, debe implantarse un sistema externo al marco de la jornada que fomente la aportación de ideas a la dirección.
• De media, se presentan unas 40 ideas de la forma más sucinta posible. Es un medio duro, ya que los oyentes de la mesa dan una respuesta inmediata y sincera. “Debe existir una comunicación inmediata sin preocuparte por el ego o los sentimientos delas personas que presenten las ideas”, comenta Schneider. “Si se hace bien, sin despedir ni degradar a nadie, comienzan a comprender que no importa lo buena, mala o indiferente que sea la idea, sino que se pueda expresar, aceptar y tener en cuenta”.
• Ocurre algo similar en la trasferencia del comportamiento aprendido en las organizaciones sujetas a cambio. Aunque el número exacto puede ser distinto, llega un momento en el que si solo una persona más adopta el nuevo grupo de valores, la sinergia es tan grande que casi todos los demás interiorizan el comportamiento.    
• El tiempo, la perseverancia y el compromiso son las claves para un beneficio a largo plazo.
• El concepto de “Soñar” es, ante todo, una empresa visionaria, pero tato la dirección como los empleados deben tener en mente en todo momento los valores generales de la organización cuando proyectan nuevas estrategias y se proponen implantar un cambio cultural. En otras palabras, si se desea que la innovación tenga éxito a largo plazo, es fundamental que una empresa se mantenga fue a sí misma. 

CAPITULO 3: CREER ES LA CLAVE

• Cuando crees en algo, hazlo sin dudas ni fisuras.
• Las firmes convicciones de Walt se complementa a la perfección con la filosofía expresada por su hermano Roy: “Si los valores están claros, las decisiones son fáciles”. La unión de estos dos principios da como resultado el mantra de la empresa Disney: “Actúa según tus creencias”, que ha derivado en un lema más sencillo: Creer.
• “Los valores clave aportan creatividad al proceso”, afirma Peter Schneider, presidente del departamento de animación de Disney.
• Estamos totalmente convencidos de que es fundamental no renunciar a los valores si queremos que una empresa llegue a la cima. Y lo importante no es tanto el contenido de esta ideología como la posibilidad de lograr expresarla y aplicarla de una forma coherente.
• Si queremos ofrecer los mejores productos o servicios a nuestros cliente no basta con infundir unos determinados valores como hizo Walt Disney. Es importante aprender a ver cuándo hay que anteponer un valor a otro. El fundador del imperio Disney insistía en la seguridad, la cortesía, el espectáculo y la eficiencia, pero también esperaba que se impusiera el sentido común.
• La dirección de la empresa analizó todo el proceso y constato que solo había cambiado una cosa. Después volvió a incluirse el día de formación en Tradiciones y cesaron las quejas. Inculcar una cultura requiere tiempo, pero todos los que hayan visitado un parque temático de Disney pueden dar fe de lo mucho que aporta el programa de formación al espectáculo.
• Para ilustrar la importancia que Lensing atribuye a su capacidad para hace frente a estos retos, el valor sobre las relaciones con los clientes incorpora los siguientes puntos: tratar bien a los clientes; demostrar honradez, integridad y un interés sincero por sus necesidades; recordar nombre y caras y mantener la desenvoltura, la integridad y la confianza en todas las interacciones. La firme defensa de este valor y el sólido compromiso con este principio se hace patente al hablar con cualquier empleado de Lensing.
• Algo parecido le ocurrió a la Raytheon Company, la inventora del microondas en 1947, que actualmente tiene una presencia insignificante en este segmento del mercado. La conclusión es que incluso empresa con productos innovadores pueden quedar paralizadas por un planteamiento a corto plazo que puede acabar arrojándolas al pozo de los perdedores.   
• En el mundo de la empresa actual, en el que la tecnología arca rápidamente el ritmo del cambio, es imprescindible una perspectiva a largo plazo para la supervivencia. Sin embargo, no todo el mundo contempla esta necesidad, tal y como se deprende de nuestras diferentes experiencias en el campo de la consultoría.
• Más adelante la colaboración con Abbey Press vino a confirmarnos que los líderes que muestran unas creencias solidas constituyen la clave del éxito. 
• Ante este planteamiento, nuestra respuesta es que las innovaciones en productos derivadas de la I+D muy pocas veces contribuyen a transformar la cultura de una empresa. La innovación se sustenta sobre tres pilares: el producto, el servicio y también el proceso.    
• Tal y como recordamos a menudo a nuestros clientes, el objetivo de cualquier empresa tiene que ser fomentar la innovación en todos los nieles y todos los departamentos, no solo en el de I+D. Pero para que cada trabajador de la empresa aporte algo a la innovación, los líderes tienes que comprometerse a generar una atmosfera e la que las diferentes personas y equipos encuentren la motivación suficiente para alcanzar los objetivos colectivos y respetar a la vez los valores propios de cada uno.
• Así pues, la idea de fondo seria ir siempre un paso más allá y animar a los demás a que hagan lo mismo, que sepan que asumir riesgos merece la pena, que deben dejar de volar las ideas enjauladas. Y, sobre todo, ¡que todo el mundo se divierta!
• Y así ha sido. Además, la atención al cliente, el trabajo duro, la mejora continua de cada uno o la responsabilidad para con la sociedad también son valores que muy a menudo vehiculan gran parte del éxito de las principales empresas. Sn embargo, no hay que tomar estos valores como una especie de lista de preferencias en la que uno puede escoger las que más le convenga. Posiblemente ninguno de los valores tenga especial importancia para su situación personal, pero es muy importante que las empresas punteras e innovadoras definan qué es importante para ellas y que trasmitan estos valores a sus empleados. Fomentando que todos sientan estos valores en su realidad cotidiana podrán propiciar la aparición de una atmosfera en la que los empleados de cualquier nivel se sentirán cómodos, rompiendo con las barreras tradicionales y participando de una forma muy positiva y valiosa.
• Una exposición clara y estimulante de las ideas es fundamental para lograr una buena implicación de los trabajadores, aunque trasladar las ideas al papel no es tarea fácil.
• Este punto de equilibrio centra las preocupaciones de muchas empresas, y no solo las relacionadas con el entretenimiento. Ayudamos a nuestros clientes a que comprendan que las misiones correctamente ajustadas a los valores y los principios globales de una empresa se traducen en in éxito empresarial rotundo. Un cierto espíritu visionario puede contribuir a rejuvenecer una empresa adormecida, tal y como hemos observado en multitud de ocasiones.
• El escritor alemán Goethe apunto que “si los objetivos están claros, las leyes son innecesarias. Si los valores no están claros, las leyes son inaplicables”.   
• Nuestra sugerencia es que tenga en cuenta el modelo Disney y entienda que la pasión por ideario propio puede contribuir a fortalecer su organización. Una vez cumplido este objetivo, estará preparado para disfrutar de la energía que se libera cuando todo el mundo está implicado y comprometido con los mismos valores y creencias.

CAPITULO 4: NUESTROS CLIENTES SON NUESTROS INVITADOS

• El producto no se crea para uno mismo. Hay que saber lo que quieren los demás y crearlo para ellos.
• Conozca a sus invitados, tráteles con honestidad y respeto, y continuaran viniendo: de este modo podría resumirse que lo Walt Disney creía.
• Es probable que se pregunte qué empresas no querrían complacer a sus clientes. En realidad, son muchas. Existen numeras empresas que creen que los clientes no son más que una molestia necesaria. Bueno, pueden decir que no, pero es la realidad. Si el infierno está plagado de buenas intenciones, el camino hacia el fracaso empresarial está repleto de pancartas que rezan “el cliente siempre tiene la razón”.   
• Por consiguiente, si son tantos los beneficios, ¿por qué las empresas fracasan en el trato con los clientes? La respuesta es la falta de liderazgo. Sin duda, el directos ejecutivo constituye el ejemplo principal de todos los alores de una empresa, y la atención no es la excepción.
• Uno de los mejores métodos para comprobar si los clientes realmente tienen importancia consiste en evaluar el modo en que una empresa tiende las reclamaciones. E una de nuestras jornadas de convivencia supimos, gracias a un participante cuya hija dirige una tienda de Limited, Inc. en Arizona, que la empresa despide  los encargados de tiendas que acumulen tres reclamaciones de clientes pendientes de solucionar.
• La institución Technical Assistance Research Programs Coporation de Washington, D.C., que publica estadísticas sobre reclamaciones de clientes, ha concluido que por cada reclamación que recibe una empresa, hay 26 clientes más que no están satisfechos pero que no se quejan. Estos 27 clientes comentaran su experiencia a entre 8 y 16 clientes más, y el 10% de ellos hará lo propio con más de 20 clientes potenciales. Si realza el cálculo, descubrirá que tres reclamaciones significan que más de 100 clientes potenciales conocerán el pésimo servicio que ha prestado una empresa. Ninguna empresa puede permitirse el lujo de dar largas al tratar las reclamaciones de los clientes.
• La atención al cliente es mucho más que simplemente responder a las necesidades y a las peticiones expresadas por lo clientes. Las empresas deben estudiar y resolver los problemas de los clientes en los que respecta a producción, procesos y servicios. Sin embargo, antes de emprender este proceso, los líderes de la organización deben propiciar un entorno que anime a todo el mundo a escuchar los problemas de los clientes y a intentar hacer realidad los imposibles. Y para conseguirlo se requiere un gran esfuerzo.
• Por esto, animamos a todos estos responsables a seguir el ejemplo de Walt Disney expuesto en el capítulo 3 y detectar las situaciones en la que un principio debe pasar por delante de otro. Es necesario dedicar por lo menos 30% del tiempo a satisfacer las necesidades de los clientes y resolver sus problemas.    
• Sin embargo, si una empresa desea sobresalir en términos de productos, servicios y procesos innovadores, debe conocer su mercado. Tal vez lo más preocupante sea que la mayoría de empresas no saben lo que quieren los clientes no que problemas tienen.
• Y es que los errores pueden constituir una importante fuente de aprendizaje si la empresa indaga en las causas y utiliza la información obtenida para aplicar soluciones eficaces. 
• Buena parte de las técnicas para evaluar la opinión de los clientes, como las encuestas y las discusiones de grupo, requieren una importante inversión en términos de personal, tiempo y dinero. Revise su presupuesto para asegurarse de que no escatima los fondos necesarios para una actividad tan decisiva. Asimismo, también debe darse cuenta de que tiene mucha información de sus clientes a su alcance que solo tiene que saber aprovechar.
• El primer contacto es la clave de los resultados finales sigue siendo una de las máximas de Disney.

CAPITULO 5: TODOS PARA UNO Y UNO PARA TODOS

• Los grandes logros de cualquier persona generalmente dependen de muchas manos, corazones y mentes.
• Las referencias al trabajo en equipo aparecen constantemente en las películas de Disney, pero ninguna ilustra la creencia de Walt Disney en el valor de la colaboración que Blancanieves y los Siete Enanitos. Para muchos de nosotros, esos siete personajillos con una personalidad tan marcada son como amigos de la infancia. Cada uno fue dibujado detalladamente con sus propias características distintivas, aunque nosotros los recordamos ante todo como un equipo, levantándose juntos para ir a trabajar cada mañana silbando una alegre tonada. Walt incluyo a propósito la idea de esfuerzo cooperativo como parte integrante del guion, haciendo que los enanitos ejemplificaran cómo pueden unirse distintos talentos y personalidades para lograr fines comunes.
• Muchas de las empresas con las que trabajamos se han convencido, como Walt Disney, de que se necesita un equipo multifuncional para obtener el mejor de los resultados. Utilizan equipos en cada una de sus operaciones diarias y obtienen ventajas que contribuyen el éxito a largo plazo.
• Pero retrocediendo un poco, es importante sentar las bases preliminares para que el equipo tenga éxito; es decir, infundir un sentido compartido de la intención y del compromiso en el grupo.
• Esto es así sobre todo en las películas animadas, que exige una serie de habilidades especiales y bien perfiladas. Y lo que es más importante: todos los participantes se han formado en la tradición de Disney. Saber exactamente lo que se espera de ellos y lo que significa la empresa refuerza aún más el espíritu de equipo.
• Aparte de la formación dentro de la empresa, otro método para desarrollar un objetivo común es dictar una declaración de la misión. Una declaración escrita de la misión y las metas del equipo resulta necesaria para comunicar el rumbo que se desea tomar a todos los miembros del equipo.   
• El joven se lo agradeció, sopeso el libro con la mano derecha, se sentó frente a la máquina de escribir y redacto un manual nuevo. Decía: “Trabaja duro, sé inteligente, diviértete y usa el sentido común”. Efectivamente, este sagaz empleado recién llegado resumió las 150 páginas de prosa rimbombante en una decena de sencillas palabras que venían a decir exactamente lo mismo.
• Recomendamos a nuestros clientes que sigan su ejemplo y que mantengan la concisión y la claridad al redactar normativas. Su objetivo consiste en propiciar un tipo de entorno creativo en el que puedan resolverse los problemas, se aumente la productividad y se deleguen responsabilidades en los equipos.
• La mejor forma de dar sentido a la declaración de la misión de una empresa es creando equipos transversales que apliquen los valores allí promovidos. Muchos equipos elaboran unas declaraciones que suenan muy bien, pero como hemos apuntados en el capítulo anterior, a menudo son un ejercicio carente de sustancia.
• Tal y como hemos comprobado con nuestros clientes, la agrupación de empleados en equipos transversales a menudo genera un torrente de ideas nuevas y, a su vez, ofrece soluciones para los problemas. Como estos equipos beben constantemente de diferentes experiencias y opiniones de empleados de toda la empresa, se encuentran en una posición idónea para tener una visión global de toda la compañía y proponer mejoras integradas de productos, servicios y procesos. En definitiva, estos equipos son los más indicados para replantear las viejas dinámicas y liderar el futuro.
• En general la dirección de la empresa debe sentar formalmente las bases para crear una estructura fundamentada en equipos y dar el impulso necesario, aunque también hemos visto casos en los que los equipos se forman de manera espontánea, quizá inspirados por el sentido común. Precisamente no hace mucho un ejemplo de esta tendencia nos llamó a atención en una empresa de servicios públicos de la Costa Este.
• No cabe duda de que el salario también es importante, pero no es el principal criterio que los mejores especialistas en cada sector tienen en cuenta cuando estudian sus ofertas de trabajo. Según la opinión expresada por R. S. Dreyer, en un artículo publicado recientemente en la revista Supervision, la gente no solo trabaja por el salario, sino también “por la satisfacción que producen los logros. Trabajan para formar parte de un equipo... y por el orgullo que supones estar en una buena empresa”. 
• La reestructuración de las actividades de una empresa en torno a los equipo supone un gran paso en la eliminación de las rígidas barreras en relación con las esferas directivas. Y las consecuencias son positivas para todos los implicados. Los empleados de niveles inferiores sienten que tienen capacidad de decisión cuando se les permite expresar sus opiniones y plantear sugerencias en un grupo donde está presente el director. A su vez, la empresa tiene acceso a una cantera extraordinaria de nuevas ideas y conocimientos. La jerarquía no desaparece, pero disminuye la distancia entre los directivos y los empleados.
• Para empezar, crear equipos no siempre es fácil. Buena parte del éxito depende de la selección del líder, que tendrá el papel decisivo a la hora de cosechar resultados. Sobre esta persona recae una enorme responsabilidad a la hora de fijar el estilo de equipo, tanto a través de sus cualidades personales como de la elección de sus miembros. Debe ser capaz de ejercer un liderazgo firme pero justo, que respete los valores de cada miembro y comprenda su función dentro del conjunto. Un buen líder debe crear y mantener un clima que aliente la creatividad, pero que a la vez permita alcanzar los objetivos previstos. 
• En este caso hay que evitar formar un grupo en el que todo el mundo piense en el resultado final y nadie preste atención a las pequeñas cosas sin las que este resultado será imposible. La diversidad es importante, aunque en último término la clave es la sinergia, el equilibrio y la mejora continuada.
• ¿Cómo puede un líder propiciar el clima adecuado para que los miembros del equipo crezcan profesionalmente? En primer lugar, debe alentar el libre flujo de ideas y trasmitir a los miembros de equipo el mensaje de que todas las ideas son aprovechables, que no hay ninguna ridícula. Resulta evidente que cuando el objetivo es la innovación, hay que potenciar y no reprimir las propuestas radicales.
• Para promover la cooperación y aumentar la productividad, nosotros insistimos en la necesidad de que los equipos trabajen juntos en un mismo sitio, un proceso que en  ingles se conoce como colocating (agrupación).
• El resultado fue que con una distancia igual o inferior a 30 pies, la comunicación es cinco veces mejor que si es de 100 pies. La investigación también concluyo que a partir de los 100 pies de separación, la distancia es irrelevante porque la comunicación es infructuosa. En otras palabras, la buena comunicación depende en gran medida de la ubicación física.
• Cuando comprueban que no surge nada constructivo de esta iniciativa disuelven el supuesto equipo y tachan todo el proyecto de fracaso. La conclusión es clara: estas empresas no han tenido el fin de la agrupación. Los espacios abiertos por si solos no crean un equipo, sino que son únicamente una herramienta para reforzar el concepto de equipo. Si queremos que funcione, un equipo debe tener una misión y unos objetivos y trabajar para alcanzar dichos objetivos.
• Huelga decir que es necesario contar con un sistema de remuneraciones para reconocer la excelencia en los resultados. Sin embargo, la mayoría de directores que conocemos pone en el mismo plano de importancia una competitividad sana entre los miembros y el trabajo en equipo.
• “Para obtener buenos resultados no hace falta la competitividad. De hecho, parece que lo mejor es que no la haya”.
• Las ventajas de los sistemas de gratificación por equipos en comparación con los que se basan en la competitividad son tan evidentes que debemos tenerlas en cuenta, incluso en una sociedad tan competitiva como la nuestra. Es bueno para todo el mundo sentirse valorado, y las gratificaciones por equipo son una forma inmejorable de crear el anhelado sentido de comunidad y cohesión entre los miembros de dicho equipo.
• Un detalle de tipo persona resulta especialmente efectivo como muestra de reconocimiento. Tal y como apunta Bill Cross, de Mead Johnson, “creo que (el trabajo en equipo) crea un ambiente de trabajo más relajado y es que el trabajo tiene que ser divertido, si se puede decir así. Por eso intentamos que trabajar en nuestra empresa sea divertido y creo que lo estamos consiguiendo en gran medida”.
• La confianza es un principio dentro de cualquier sistema de valores de una organización que desee capacitar a todos los empleados de cualquier nivel de platilla para resolver problemas con los clientes en cualquier momento. La confianza es un valor interpersonal que debe armonizarse con los niveles de empleados, administración y organización en el contexto de una cultura moderna.
• Y no puede existir confianza si las personas no son merecedoras de ella. Debe compartir los valores y las capacidades necesarias para satisfacer y superar las expectativas de los clientes. Si se desea que su empresa se oriente verdaderamente hacia los clientes, debe facilitar a sus empleados capacidad de decisión a la hora de atender a dichos clientes. Sin embargo, en la mayoría de contextos, solo unas pocas personad cuenta con la autorización y la confianza necesarias para actuar en este sentido.

CAPITULO 6: COMPARTIR LA FAMA

• Cuando trabajamos en equipo, se crea una combinación ganadora.
• La solución está en examinar los métodos de las empresas que están en primera línea de la competencia tanto nacional como en el extranjero. La Walt Disney Company es un fecundo anual de experiencias y partenariado cuyo ejemplo debemos aprovechar.
• Walt también sabía que, para que una alianza funcione para las dos partes, ambos socios deben esforzarse por crear y mantener una relación satisfactoria. Después de todo, una asociación no es sino una inversión de futuro y, al igual que otra inversión, debe analizarse cuidadosamente y gestionarse hábilmente con el fin de lograr que produzca unos resultados óptimos. Y lo que es más, es preciso conocer a su socio y asegurarse de que ambos comparten los mismos valores.
• Sin embargo, el contrato se limitaba exclusivamente a Oswald, y Walt se quedaba en libertad para desarrollar nuevos personajes. En último término, el fiasco de Oswald dio un giro inesperadamente afortunado, ya que la fallida asociación derivo en el nacimiento de Mickey Mouse. Sin embargo, Walt nunca olvido que el partenariado con personas de ideas similares es vital para el éxito de una relación comercial.
• Aunque bien es cierto que las asociaciones de Disney han ayudado a capear el temporal en ocasiones, la empresa nunca las ha considerado simplemente como medidas provisionales a las que se ve empujada debido a las condiciones de mercado. Al contrario, las asociaciones se consideran como inversiones a largo plazo en la prosperidad futura de a empresa. Los patrocinios corporativos y los ingresos que estos generan apoyan esta teoría. Pero la empresa continua siendo un ejemplo, como lo fue el propio Walt, del principio que afirma que las alianzas deben funcionar para ambas partes si se pretende que sean duraderas.
• Por tanto, los ejecutivos de las empresas deben estar dispuestas a comprometerse a cooperar plenamente, a confiar de forma implícita y a comunicarse de forma eficaz con sus asociados. Incluso aunque la relación puede no ser más que un contrato comercial, el contacto personal ayudara a consolidarlo.
• Eisner es consciente de que una asociación está condenada al fracaso si no se le presta toda la atención necesaria. Es preciso cuidarla, apoyarla, preocuparse por ella y, de vez en cuando, incluso presionarla. Las asociaciones pueden ser delicadas y resistentes, pero siempre requieren una vigilancia constante.
• Y en cada ocasión, la dirección se ha visto obligada a retroceder cuando reconoce el error y volver a adoptar sus principios de probada eficacia. Con independencia del tamaño o del éxito de una empresa, las asociaciones con otras empresas, con empleados, proveedores, clientes o con la comunidad, son valiosos activos que deben cuidarse.
• No hace falta mencionar que, cuando participan personas de diferentes procedencias y profesiones, es posible que surjan algunos problemas técnicos en el camino. Pero si todos los participantes están preparados desde un primer momento para esta posibilidad, poniendo todos un poco de su parte, será posible resolver la mayor parte de esas dificultades. La clave para llevar a cabo alianzas eficaces es el mantenimiento de comunicación entre todos los participantes y una autentica comprensión de la finalidad de la asociación. El valor principal de la asociación no deberá verse empañado por problemas menores.

CAPITULO 7: AUDACIA PARA ATREVERSE

• Realmente tengo la impresión –con respecto a los negocios y a la vida- de que todos debemos cometer errores. Y debería animarse a la gente a que sepa que puede cometer errores.
• Ellos son plenamente conscientes de que para atrapar un sueño es preciso ir más allá de lo seguro. Y lo que es más, parce que disfrutan de la oportunidad de hacerlo. Walt Disney era uno de estos participantes.
• Debe admitirse que no siempre resulta sencillo determinar si el hecho de tomar una medida o no tomarla supondrá poner en peligro a sus empleados y/o clientes. Y lo que es más; algunos gerentes están tan decididos a proteger su territorio que prefieren mantener el statu quo a tomar en cuenta cualquier proposición que suponga una amenaza a su posición, por muy razonable que sea. Esto es muy similar a la “mentalidad de corto plazo” que se analizó en el capítulo 3, y es el golpe de gracia para la innovación y para la asunción de riesgos. Muchas grandes empresas han caído en desgracia debido a esta forma de pensar, que combina una incapacidad para asumir retos con una peligrosa autocomplacencia con los logros del pasado. Walt Disney, por supuesto, es el ejemplo de una forma de pensar totalmente opuesta.
• A menudo se da por hecho que los riesgos en el mundo de los negocios son financieros, pero nuestra experiencia nos dice que el riesgo aparee de diversas formas. Un cambio en el comportamiento personal o estilo de gestión de un líder, la disposición de esta a la hora de confiar en mayor medida en sus compañeros o en empleados de inferior categoría son situaciones que pueden implicar un riesgo. Normalmente, deben asumirse ciertos riesgos si se desea que una empresa alance su máximo nivel de rendimiento.
• Con el paso de los años hemos descubierto que el riesgo de cambiar a menudo frena el avance de una empresa o de un individuo hasta que llega el momento en el que se ve obligado a tomar una decisión. Amenazado por la competencia u obligado a cargar con un producto que ha dejado de satisfacer las necesidades contemporáneas, muchos de nuestros clientes han acudido a nosotros a preguntarnos “¿Qué podemos hacer?”.
• Hace falta valor para aceptar el hecho de que preciso cambiar.   
• Cuando un cliente está realmente decidido a adoptar un estilo de gestión que fomente una asunción adecuada de riesgos, una de las medidas que normalmente recomendamos es modificar las políticas de contratación. Nuestra sugerencia es buscar personas que no estén atadas por paradigmas comerciales convencionales, personas que pueden parecer un tanto radicales para el ambiente reinante en la empresa, pero que poseen una visión y una buena disposición para trasladar esa visión a la vida real, aunque el éxito no esté garantizado. Busque a aquellos cuya amplia experiencia puede indicar que ha tonado una alternativa o que siguen una vía única hacia su puerta.

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