Organizacion De La Fuerza De Ventas

Organización de la fuerza de ventas.

Organizar la fuerza de ventas en torno a los clientes y no a los productos.

Las empresas solían existir en un mundo que giraba alrededor de los productos. Los vendedores de la línea de productos estaban capacitados intensamente con relación a las características y funciones de éstos, y salían al mundo para empapar a sus clientes con el conocimiento de sus productos. Y luego el mundo cambió. Los clientes ahora exigen que las fuerzas de ventas existan en su mundo, el cual gira en torno a los asuntos de su negocio, no a los productos, y los vendedores necesitan una comprensión cabal de los aspectos del negocio de su cliente para agregar algún valor.

Tras afirmar lo anterior, cabe mencionar que hay algunos casos en los que las líneas de productos y los segmentos de mercado se alinean con precisión. Un ejemplo sería el fabricante de una sola línea de equipo específico de una gran industria. Si el producto se ajusta muy bien a un tipo particular de cliente, es adecuada la fuerza de ventas centrada en el producto. Pero esto ya es más la excepción que la regla.

Desplegar con prudencia los recursos de ventas en los segmentos de mercado.

Las fuerzas de ventas de clase mundial abordan esta cuestión al dirigir a sus vendedores hacia los clientes correctos. Mediante procesos de planeación contable, supervisión gerencial o medios semejantes, las empresas guían a sus fuerzas de ventas a los clientes que desean, y después recopilan información para valorar su acatamiento.

Tan sólo con administrar los esfuerzos de sus vendedores, una empresa logra mucho en sus metas de asignar y aprovechar mejor sus recursos. Los gerentes de ventas también pueden resolver estos problemas de manera estructural, al instalar fuerzas de ventas separadas que se dediquen a diferentes segmentos de mercado.

Una Formulación de un programa de ventas estrategia común es el uso de los canales de costos bajos, por ejemplo las televentas, para atender los segmentos de mercado de baja rentabilidad, al tiempo que se mantiene una fuerza de ventas en el exterior para los clientes muy rentables. Al construir el modelo de cobertura dentro de un marco organizacional, la dirección evita el desorden que implica tratar de que una sola fuerza de ventas atienda múltiples segmentos de formas por completo distintas.

LA IMPORTANCIA CRECIENTE DE LAS DECISIONES DE LAS VENTAS

Administrar la fuerza de ventas y organizar sus actividades es elemento fundamental de la planeación de las ventas estratégicas. Sin embargo, hasta hace poco era infrecuente que las compañías vendedoras de bienes de consumo o industriales emprendieran un tipo de reestructuración organizacional y cultural. . Una vez que la empresa había establecido una estructura organizacional, sus administradores solían darla por sentada o, cuando menos, así lo hacían hasta que los problemas del desempeño saltaban a la vista. No obstante, en años recientes, la velocidad de los cambios que han registrado los mercados, la tecnología y la competencia han obligado a los administradores a prestar mayor atención a sus organizaciones de ventas y a ser más proactivos para reestructurarlas cuando es necesario.

PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS

La estructura organizacional no es otra cosa que ordenar las actividades de un grupo de personas. La meta del diseño de una organización es dividir y coordinar las actividades de modo que el grupo alcance mejor los objetivos comunes si sus elementos actúan como grupo que si lo hacen individualmente. El punto de partida para organizar a una fuerza de ventas es determinar las metas o los objetivos que debe alcanzar y que se especifican en el plan general de marketing de la empresa.

A continuación, la compañía divide las actividades de ventas necesarias para alcanzar sus objetivos de marketing y las asigna a los integrantes de la fuerza de ventas para que a su vez logren alcanzar los objetivos con el mínimo posible de duplicación de esfuerzos. La estructura organizacional debe cumplir con los siguientes fines:

1. Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa se beneficie de la especialización del trabajo.

2. Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de la empresa.

3. La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa.

División y especialización del trabajo

La división y especialización del trabajo eleva la productividad porque cada especialista concentra sus esfuerzos en la tarea que se le ha asignado y llega a dominarla mejor. Además, la gerencia puede asignar a cada quien exclusivamente aquellas actividades para las cuales demuestre aptitud. Cuando la función de las ventas personales es muy sencilla y directa, los beneficios que se obtienen al aplicar los principios de la división y la especialización del trabajo a la fuerza de ventas de una empresa son pocos o nulos.

El gerente debe decidir cuál es la mejor manera de dividir las actividades necesarias de las ventas con el fin de obtener el máximo de beneficios de la especialización de la fuerza de ventas.

La división y la especialización del trabajo benefician a las funciones administrativas y también a las de ventas. Algunas empresas están estructuradas en una simple organización lineal; un tipo de organización vertical en la que la cadena de mando corre del más alto ejecutivo de ventas hacia abajo, a lo largo de diversos niveles de subordinados. La forma más común de estructura vertical para la organización —sobre todo en las empresas medianas y pequeñas— es la organización lineal y cuerpo administrativo.

Estabilidad y continuidad del desempeño de la organización.

Si bien muchas compañías utilizan la división y la especialización del trabajo en el diseño de sus organizaciones de ventas, en ocasiones pasan por alto una consideración básica

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