REMUNERACION

OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIÓN

La remuneración es un tema complejo, depende de innumerables factores. Su elaboración requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y en el desempeño de la organización por sus efectos y consecuencias. El diseño del sistema de remuneración presenta dos retos principales: por un lado, debe capacitar la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos y, por el otro, se debe moldear y ajustar a las características únicas de la organización y del ambiente externo que lo rodea.

En la construcción de un plan de remuneración se deben definir nueve criterios:

1. EQUILIBRIO INTERNO VERSUS EQUILIBRIO EXTERNO

La equidad interna obedece al principio de la justicia distributiva que fija los salarios de acuerdo con las contribuciones o los insumos que los empleados intercambian con la organización. El salario representa el más importante de esos resultados, aunque los beneficios monetarios también tienen relevancia. Dentro de esta perspectiva y psicosociológica, las personas siempre están comparando su contribución a la organización con el retorno que reciben y comparando esa ecuación de insumos y resultados con la de los demás colegas dentro y fuera de la organización. El modelo de justicia distributiva destaca que las personas estarán satisfechas cuando perciben que son remuneradas equitativamente con relación a los colegas que tienen el mismo trabajo. Por otro lado, la equidad externa obedece al modelo del mercado de trabajo que fija los salarios conforme a las ocupaciones semejantes a otras organizaciones del mismo sector de actividad. La equidad externa equilibra los salarios de la organización con los del mercado laboral. La organización requiere balancear las dos formas de la equidad para mantener la coherencia en su estructura salarial.

2. REMUNERACIÓN FIJA O REMUNERACIÓN VARIABLE

La remuneración se puede pagar sobre una base fija (a través de los salarios mensuales o por horas) o variar conforme a criterios previamente definidos; por ejemplo, metas y utilidades de la organización la mayoría de la organización. La mayoría de de las organizaciones paga a sus empleados salarios mensuales, pues esto reduce los riesgos para el empleador y para el empleado. Otras optan por valores flexibles para cargos elevados, como presidentes y directores (en función de los resultados operacionales), y para vendedores (con base en comisiones de ventas). En los Estados Unidos 5% de los empleados son remunerados con valores variables; en Japón, el porcentaje sube a 20% Apple Computer adopta la remuneración flexible para obtener ventajas para la empresa y para los empleados, pues estos prefieren salarios bajos a cambio de acciones en la compañía. Muchos de ellos se hicieron millonarios en la década de 1980.Los Gerentes de Wal-Mart trabajaron durante años a cambio de salarios bajos y acciones de la compañía, y no se arrepienten de esto.

3. DESEMPEÑO O TIEMPO EN LA EMPRESA

La remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo de acuerdo con las contribuciones individual eso grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organización. Esta destaca el desempeño cuando parte de las ganancias de los empleados dependen de contribuciones individuales o grupales. La remuneración situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por producción (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costos, bonos por atención perfecta o pago de meritos basado en la evaluación de desempeño. Algunas organizaciones ofrecen remuneración situacional por tiempo de servicio que proporciona un salario de acuerdo al cargo, aumento en valor adicional en función de los años de servicio en la organización. La progresión de salarios también puede ocurrir en ascenso dentro de la organización. En verdad, la cultura organizacional define que modelo elegir. En 3M, empresa en que predomina una cultura de creatividad e innovación, la remuneración destaca el desempeño y la contribución de las personas a los resultados finales.

4. REMUNERACIÓN DEL CARGO O REMUNERACIÓN DE LA PERSONA

La compensación se puede enfocar en la manera como el cargo contribuye a los valores de la organización o como los conocimientos y habilidades de la persona que contribuye al cargo o a la organización. El sistema tradicional privilegia el salario por la contribución del cargo o no por el desempeño del empleado. En este sistema, el cargo representa la unidad de análisis para determinar la estructura salarial; en este caso, interesa el cargo no sus ocupantes. La política salarial basada en los cargos funciona bien cuando no hay cambios, la tecnología es estable, la rotación es baja, los empleados reciben entrenamiento intensivo para atender las tareas, los cargos son estandarizados en el mercado y las personas desean crecer mediante ascensos en la carrera. El sistema de remuneración en el conocimiento o en las habilidades se fundamenta en los talentos que las personas deben tener para aplicarlos a una variedad de tareas y situaciones. La remuneración aumenta medida que la persona puede desempeñar mas tareas con éxito. Esta remuneración basada en

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