Sistemas presupuestales

Resumen- Sistemas Presupuestales.

Capitulo#1

La apertura de las naciones, en aras de un mundo global, que busca homogenizar los mercados de bienes o servicios y por añadidura, los financieros, tiene, según los críticos de este modelo económico, dos vertientes es decir:

• Globalifóbico:
• Globalifílico:

Para que una organización se exitosa es precioso administrar correctamente las organizaciones. Una de las vías para alcanzar este objetivo, es por medio de una planeación y retroalimentación oportuna. A este proceso algunos tratadistas lo llaman: Presupuesto, planeación y control de utilidades, presupuestario, etc.

El contador para cumplir con la encomienda de la dirección, utiliza con frecuencia una herramienta muy socorrida por la profesión que es el modelo: Costo, Volumen, Utilidad (CVU), Con el que se trata de encontrar el punto de quiere critico o de equilibrio.

Formula:

CVU=Costo fijo+ Utilidad deseada/Margen de contribución= Ventas para lograrlas.

Glenn welsh define el presupuesto como: Un enfoque sistemático y formalizado para el desempeño de fases importantes de la función administrativa.

Comprende:

1. Desarrollo y aplicación de objetivos generales (largo pazo).
2. Especificación de metas 8corto plazo).
3. Plan de utilidades general (largo plazo).
4. Plan de utilidades por responsabilidad (corto plazo).
5. Informes periódicos de desempeño.

Bases para la presupuestación:

Para que el presupuesto funcione es importante cuidar los siguientes aspectos:

1. La administración debe saber a donde quiere llevar a su organización y estar comprometido para lograrlo.
2. Monitorear su entorno, tanto interno y externo.
3. Diseñar e integrar su estructura organizacional acorde con el plan y objetivos estratégicos.
4. Ubicar sus planes dentro de segmentos estratégicos de tiempo, pensando siempre en la permanencia y el crecimiento de la organización dentro del largo plazo.
5. Desarrollar un manual de organización administrativo qué incluya sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad.
6. Desarrollo de capacitación presupuestal en todos los niveles.
7. Seguimiento constante del logro de los planes.

Los objetivos deben ser a largo plazo y representar lo que la dirección desea alcanzar.

Por ejemplo:

• Buena posición en el mercado.
• Retornar la inversión.
• Utilidades de buen nivel.
• Empleos seguros y bien remunerados.
• Ética en el trabajo.

La visión: debe ser cuestionada y pasar por un análisis serio a la luz de su entorno y diseñar estrategias para que sea realista y justa.

La misión: La literatura academica la define como: ¨Satisfacer una necesidad¨ es tan simple y pobre esta acepción que requiere también analizarla para definir la estrategia para que se cumpla.

Objetivos y Metas: Dentro de la estructura tradicional, las empresas después de la misión plantean sus objetivos y metas.

La regla del éxito es:[pic 1]

Conocimiento +Aprendizaje + intelecto =

Lean manufacturing = manufactura esbelta.

Esto implica:

• Reducción de costos
• Reducción de inventarios.
• Reducción de tiempo de entrega.
• Reducción de mano de obra.
• Mayor eficiencia de los equipos.
• Menos desperdicios.

Lean organization = Organización integral esbelta.

Y se logra con:

• Eficiencia y eficacia en costos, estudiando procesos, evitando reprocesos, mejoras paso a paso, pero rápidos ante la reacción de futuros cambios en las necesidades de los consumidores.
• Reducción de inventarios.
• Mayor eficiencia en equipos.

Capitulo#2

Las estrategias deben cuantificarse y programarse de tal forma que se conviertan en el camino para alcanzar lo que la empresa desea con eficiencia y eficacia.

Ejemplos de eficacia:

• Comprometer una cantidad ¨$¨ del presupuesto de investigación y desarrollo de nuevos productos en los meses de enero, febrero, marzo y abril del añox6.
• Programar incentivos en función de la cobranza, a los vendedores que permiten motivar a los vendedores para que logren sus cuotas asignadas de ventas en el siguiente porcentaje.

Las estrategias son: la base para la elaboración de los presupuestos; son su marco de referencia.

Presupuestos operativos + presupuestos financieros = presupuesto maestro.

Punto de partida de un presupuesto:

1. El de ingresos por servicios o ventas: algunos autores cuestionan que no siempre se inicia con este plan; sin embargo, si el presupuesto es el resultado de estrategias, estas se  diseñan de acuerdo con las metas y el diagnostico de la entidad.

1. El de unidades a producir: Este se elabora en función a la capacidad instalada y a lo que se espera vender, por lo que este es responsabilidad de la gerencia de producción.

El beneficio de la empresa = Precio – costo.

[pic 2]

Costo de producción[pic 3]

Capitulo #3

Planeación Estratégica.

Las 5 funciones administrativas son: Planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

La tarea más importante del administrador es: Comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos.

Planeación: implica la selección de misiones y objetivos y las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones; es decir optar entre diferentes cursos futuros de acción.

Los planes se clasifican en:

• Propósitos o misiones.
• Objetivos o metas.
• Estrategias.
• Políticas.
• Procedimientos.
• Reglas.
• Programas.
• Presupuestos.

Planeación estratégica: Es el proceso por el cual los directores de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones para alcanzarlos.

La estrategia: implica la determinación de metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción necesarios para lograr esos propósitos.

Procesos de Administración estratégica.

Se divide en 5 componentes diferentes:

• Selección de la misión y principales metas corporativas: En la selección de la misión se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de esta. Las metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.

• El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y las amenazas: Consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización.

Ambientes interrelacionados por evaluar:

1. Ambiente inmediato: involucra la evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, la cual incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, así como la etapa de desarrollo industrial.
2. Amiente nacional: Requiere evaluar si el contexto global dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
3. El macro-ambiente: consiste en examinar los factores macroeconómicos,  sociales, gubernamentales, legales internacionales y tecnológicos que puedan afectar a la organización.

• El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades de la organización: Este análisis, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización, comprende la identificación de la cantidad y calidad de los recursos disponibles  para la organización.
• La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas: El entorno es el conjunto de elementos externos a la empresa que interaccionan con ella. Se distingue entre entorno general y el entorno del sector, en el cual se ubica la empresa.
• Tipologías que definen el entorno en el que se desenvuelve la empresa:

1. Estable e inestable: Cuando los factores cambian poco o mucho.
2. Simple o complejo: En función de los factores sean o no comprensibles.
3. Favorable u hostil: velocidad y efecto de los impactos en relación con la capacidad de respuesta de la empresa y de competidores.
4. Turbulento: lo conforman los entornos inestables, complejos, diversificados, y general, hostiles.

• La implementación de la estrategia:

Se divide en cuatro componentes principales:

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