Soluciones lean: ¿conoce a sus clientes?

Soluciones lean: ¿conoce a sus clientes?

James Womack examina como los principios lean afectan a la industria de la madera

Jackie Roembke.

(Traducción al español del artículo publicado en WOOD DIGEST el 20 Mayo del 2.006).

Hace más de una década, nació el "lean", y, desde entonces, uno de los hombres que presentó este concepto al mundo, James Womack, ha continuado observando su impacto en la industria.

El término lean, que significa la eliminación de todos los desperdicios en la fabricación,        fue  introducido   por   Womack,   Daniel   T.   Jones   y   un   grupo   de investigadores en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), como el nombre del sistema de fabricación utilizado por la corporación Toyota.

Womack y Jones empezaron su investigación sobre esa metodología con la obra "La máquina que movió al mundo", la primera visión global de Toyota y de los principios del sistema lean. En 1996 el mismo equipo presentó al mundo la corporación lean en “Lean Thinking” y, en lo que se podría considerar como la tercera entrega de la trilogía  lean,  la  obra  “Soluciones  Lean”,  Womack  y  Jones  han  llevado  estos principios más allá de la producción, alcanzando incluso el proceso del consumo.

Womack es también el fundador y el presidente del Lean Enterprise Institute, una organización sin animo de lucro dedicada a la formación, las publicaciones y la investigación.

Desde el inicio del “pensamiento lean,” muchas compañías de diversos tamaños han adoptado sus principios, y la industria de la carpintería no es ninguna excepción. Para las organizaciones que todavía tengan que emprender su viaje lean, Womack ofrece esta piedra angular: El cliente es siempre el lugar desde donde comenzar.

TRABAJAR HACIA ATRAS

Si le preguntáramos a Womack como convertir nuestro negocio en una empresa lean, lo primero que nos diría es: “demos un paseo”.

“Lo que hacemos es empezar con un cliente y caminar hacia atrás”, dice Womack. “Empezamos diciendo: veamos cual es el valor que estamos intentando suministrar y que el cliente quiere, y luego vayamos a ver la cadena de  valor, que son todos los pasos del proceso de ventas y recepción de pedidos, programación,  producción y suministro

“Lo bueno de un producto físico como los productos de la madera es que puedes seguirles realmente”, dice. “Si miras con agudeza, puedes ver de verdad como fluye el periodo. Después cuando empiezas a mirar de este modo, lo que ves es que la gente hace pequeñas mejoras aisladas, lo que yo llamo ‘kaizen puntual’”.

que han implementado lean en sus operaciones y realmente sólo han contratado a algún coordinador de mejoras o simplemente alguna persona ha sido enviada a algunos cursos y se le ha propuesto que haga algo lean.

Resulta que esto es lo que ellos quieren decir con lean. A lo que yo me refiero es a transformar todo el negocio, lo que es muy diferente”, dice.

Una aproximación práctica es la clave para hacer funcionar el lean. Para introducir el pensamiento lean en una organización, todos los que entran en contacto con el producto o intervienen en el proceso han de entender la cadena de valor y como pueden eliminar los desperdicios de sus actividades. Y lo que es más importante, han de ser sinceros sobre lo que está pasando realmente en la planta.

"Lo que hago es decir: explíqueme cuáles son las familias en que se agrupan los productos y dibujadme un pequeño mapa de lo que está sucediendo realmente con el flujo de pedidos, el flujo de producción, etcétera'. Hemos popularizado estos pequeños y sencillos value stream map, que son mapas y materiales de flujo de materiales y de información y que cogimos directamente de Toyota – y ellos no protestaron dice, Womack". Intentamos hacer visual lo que está realmente pasando. Para ello hay que empezar por el cliente y luego dibujar cada paso que hace falta para procesar un pedido, cada paso que hay que hacer para fabricar el producto y cada paso yendo hacia atrás hasta el proveedor, a lo que llamamos estado actual, que no es más que un simple mapa de la realidad.

“Y al final, nada funciona de la manera que se supone que debería", dice Womack, "hay la versión oficial de cómo las cosas suceden - que es lo que usted le dice al jefe. Pero aquí está el asunto: Nada funciona siempre de esa manera. Y ello a pesar de trabajar sin fin para conseguirlo. Este es el problema.".”

Por ello, lo fundamental para dibujar uno de estos mapas es que todos los que intervienen en la cadena de valor se pongan de acuerdo en cómo funcionan realmente las cosas.

"Entonces se ve forzado a poner las cartas sobre la mesa y decir que esa es la realidad y es fea, que ese es nuestro bebé y ese bebé es feo. Entonces, a ver que vamos a  hacer para conseguir un bebé bonito, " dice.

HACERLO REAL

El objetivo es cambiar desde el estado actual, o realidad, al estado futuro, mejorado. Cada paso implica cambiar, con cada persona y proceso centrándose en el cliente. Womack dice que, desde el punto de vista del cliente y de las necesidades del negocio,  tiene  que  necesita  cambiar  para  hacer  al  feliz  al  cliente  y  obtener beneficios.

A menudo, cuando revise la cadena de valor encontrará pasos obsoletos y muchos que son necesarios pero que no son adecuados, explica. La combinación de los dos hechos lleva a un resultado de baja calidad.

"Cuando encontramos cuellos de botella aquí y allá, encontramos problemas de flexibilidad que creemos que podemos cambiar y que entonces todo funcionará bien. Pero tiene que preguntarse si lo que se hace es completamente necesario. ¿Genera valor?. ¿Es eficaz?. ¿Está disponible? ¿Es adecuado? ¿Es flexible? Y cuando usted acaba ese ejercicio, usted dice, ¿cómo podríamos aumentar la velocidad para que las cosas fluyan?.”

"El flujo es algo maravilloso, maravilloso porqué es lo que intentaba hacer Toyota desde el principio. Reduce al mínimo el tiempo desde el pedido al cobro. Es el secreto de cómo ganar dinero. Pero veo muchas compañías que se apresuran a decir, ¿porqué no alineamos al equipo según la secuencia del proceso y tendremos células de familia de producto.?' Entonces, acaban ahí y nada es eficaz, nada está disponible, nada es flexible, nada es adecuado y nada funciona. No se empezo pòr donde se debía."

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