Caso HP

Caso HP

Brent Cartier gerente de proyectos especiales dentro del departamento de materiales en la división Vancouver. El lunes tiene una reunión sobre el nivel de los inventarios global. La impresora de escritorio se introdujo en 1988 y fue muy exitosa. Las ventas alcanzaron 600.000 unidades en 1990. Los niveles de inventario crecían para asegurar el servicio al cliente. Reuniones trimestrales entre las divisiones de Europa, Asia y USA para consensuar niveles de inventario. Producción se queja diciendo que van a tener que hacer almacenes porque Vancouver no puede hacer el producto necesario en las cantidades necesarias. La división Europea amenaza con cobrarle a Vancouver los extra-costo por especio extra de almacén. El jefe de Brent Cartier es David Arkaria, Gerente de materiales. El dice que resulta necesario satisfacer el servicio al cliente con un menor nivel de inventario.

Hay dos asuntos:

1) Satisfacer necesidades minimizando inventarios

2) ¿Cómo consensuar con las diferentes partes de la cadena?

Deben definir un método para establecer el nivel de inventario. Es un tema urgente en Europa. Los almacenes estaban llenos de algunas versiones de impresoras dando altos costos de almacenaje.

Breve reseña de HP. HP se fundó en 1939 es Palo Alto. Se fue diversificando hasta llegar a computadoras y periféricos donde tienen dominio. Ingresos por venta de 13.2 billones y resultado neto de 739 millones. Organización por producto y por función. El grupo de periféricos (Impresoras, plotters, discos magnéticos, etc.) era el segundo mas grande de los 6 con ingreso por ventas de 4.1 billones. Cada grupo es una Unidad Estratégica de negocios. El grupo había innovado con los productos, ahora estaban identificando las oportunidades mas rentables de cada mercado.

El mercado de la venta minorista de impresoras: Las ventas globales de impresoras en 1990 fue de 17 millones de unidades. Era un mercado maduro en USA y Europa, pero en desarrollo en Europa de este y Asia. Las impresoras se vendían en puntos minoristas, que estaban en constante cambio. Inicialmente eran especializados en computadoras pero cada vez aparecían ventas en minoristas generales como supermercados. Hay tres segmentos: Impacto (40%), chorro de tinta (20%) y laser (40%). La primera, era ruidosa y estaba camino a desaparecer. La de chorro de tinta fue descubierta por el cliente como una impresora de calidad similar a la laser con un costo menor. Las ventas subieron rápidamente. La impresora de chorro de tinta se desarrolló durante los 80 gracias a la nueva formulación de la tinta y los cabezales descartables. HP era líder en USA, Canon en Japón. En Europa aparecen competidores que van hacia el chorro de tinta. El producto se volvía un commodity y la lealtad comenzaba a bajar. El criterio de elección era costo, confiabilidad, calidad y disponibilidad. (Incluir en el análisis estratégico).

La división Vancouver y el CERO inventario: La misión era ser el líder mundial en impresoras de alta calidad y bajo costo para comunicación con impresoras de oficinas y hogares. La división se estableció en 1979. Las actividades de impresoras fueron consolidadas en Vancouver desde 4 divisiones. Diseñaban y fabricaban las impresoras de chorro de tinta. Bob Foucoult dice que el sitio es un rejunte de gente, no hay prácticas unificadas de negocio. En 1979 tenían 12 semanas de ciclo y 3.5 meses de inventario, era un modelo que no funcionaba. Pero HP no tenía experiencia en fabricación a gran escala. Fabricaba pequeños lotes en batch. En 1981 descubren el Kanban. Lo desarrollaron y pasaron a tener 0.9 meses de stock. El ciclo pasó a ser de 1.5 horas. Sin embargo todavía no había un gran mercado (la línea era demasiado buena para el mercado que existía) En 1988 las cosas empiezan a cambiar, lanzan la Deskjet que fue un éxito. Lo bien configurada que estaba la línea de producción junto con el conocimiento del chorro de tinta hicieron que HP se convierta en el líder del mercado en este segmento.

La cadena de abastecimiento: La cadena estaba compuesta por: Proveedores, fábricas, centros de distribución (CDs), distribuidores y clientes. La producción se hacía en el centro de Vancouver, tenía dos etapas principales: 1) Ensamble y test del circuito (PCAT). Consiste en ensamblar dispositivos electrónicos. 2) Ensamble final (FAT). Incluye el ensamble de motores, cables, carcasa, etc. Los insumos eran provistos de otras divisiones de HP y de proveedores externos de todo el mundo. El producto para Europa necesitaba trabajo de “Localización”, básicamente era diferente voltaje, el plug del enchufe y el idioma del manual. Esto se hacía en la misma fábrica. Todos los productos terminados estaban en la fabrica. Luego se clasificaban en 3 diferentes grupos, para cada uno de los 3 centros de distribución. USA, Europa y Asia. Los productos se enviaban a esos 3 por buque. Se mantenían insumos de MP para fabricación, pero nada entre PCAT y FAT (producto en proceso = cero). Se había decidido en 1985 no mantener stock de productos terminados, entonces se enviaba a distribuidores, revendedores y minoristas. Para Europa, el producto llegaba primero a la oficina de HP de cada país y manejado con la Gerencia de cada país.

El ciclo productivo de PCAT y FAT era de una semana.

Transporte desde Vancouver hasta

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