ANALISIS CASO INTEL

ANALISIS CASO INTEL

1.- Explique, usando la visión de las ventajas competitivas basada en los recursos, por qué ocurrió el declive de la posición competitiva de Intel en DRAMs y su salida de esta industria. Se espera una discusión completa de la relación entre recursos y ventajas competitivas, la cual debe estar basada en la teoría disponible en webcursos. Se recomienda que para su análisis usted parta de un esquema similar al usado por Collis y Montgomery en la evaluación de Marks & Spencer (pág. 5).
Intel desde un principió se dedicó a la creación de dispositivos de memoria con circuitos integrados, pero cuando se dieron cuenta de la creciente demanda hacia los computadores, la empresa logró identificar que el mercado de las memorias tenía mucho potencial, además que competirían solos, siendo mejor porque al momento de ser pionero tienes una ventaja competitiva sobre el resto. De esta forma, Intel creó el primer DRAM de 1-kilobit en el mundo entero. 
El éxito reside principalmente en que su precio de venta era inferior al promedio de las memorias tradicionales, era más rentable de fabricar y mejoraba el tamaño siendo más pequeño que las otras memorias. Este dispositivo de memoria gozó de 2 años de dominio de mercado y generó los flujos de dinero suficientes para poder seguir investigando e invirtiendo en las futuras DRAMs. Intel logró el éxito con este dispositivo ya que presentó ventajas competitivas que hasta el minuto no eran igualables o por lo menos eso se pensaba.
Sin embargo, el proceso productivo de las memorias DRAM era dificil, ya que necesitaba de patentes e incurría en altos costos fijos. 
En la otra vereda, empresas japonesas como Mitsubishi o Hitachi comenzaron a surgir como amenaza ya que la fabricación era más óptima por lo siguiente: podían acceder a capitales bancarios, tenían liderazgo en costos, un mejor proceso productivo que minimizaba las fallas y defectos en los dispositivos y mejores relaciones con sus proveedores.
Las ventajas competitivas para Intel ya no eran sostenibles y estaba surgiendo una amenaza inminente que ponía en riesgo la estabilidad y su, hasta entonces, predominio del mercado (mientras que en Japón se fabricaban DRAMs de 64 kilobit, Intel fabricaba DRAMs de sólo 16 kilobit).
En resumen, el liderazgo de Intel en el mercado de las DRAMs se debió en un principio a la prácticamente inexistente competencia, y por ende a sus ventajas competitivas de ser pionero y atacar un mercado no explorado, pero el surgimiento de Japón como un nuevo productor más rentable y ágil conllevó inevitablemente a un debilitamiento de Intel, y su ventaja competitiva ya no era sostenible en el tiempo, sus recursos ya no eran únicos y su producto comenzó a ser imitable. 

2.- ¿Por qué Intel fue más exitoso en la industria de los microprocesadores?
Con IBM como líder en el mercado de los computadores Intel y Motorola, dos empresas fabricantes de microprocesadores comenzaron a pelearse trabajar con este gigante de los ordenadores. Finalmente Intel, se aseguró que su microprocesador 8088 fuera utilizado por IBM en su primer PC, lo cual significó un brusco aumento de participación de mercado y aumento de ingresos (a US$5.5 billones). El éxito de IBM catapultó a Intel como la empresa líder en microprocesadores para computadores. Sin embargo, rondaba AMD como aquél que copiaba todo lo que Intel producía. Luego de querellas y juicios sin un resultado que los beneficiara, Intel permitió a AMD copiar el microprocesador 486 con beneficios, pero no podría copiar nunca más ningún otro producto de Intel en el futuro.

Además de las negociaciones con competidores y el establecimiento de licencias y patentes, el éxito de Intel en la industria de los microprocesadores se debe a:
1) La habilidad para hacer frente a la competencia y sus productos sustitutos. Por ejemplo, cuando surgieron los diseños alternativos de microprocesadores, solucionó este problema integrándole a sus microprocesadores CISC los beneficios propios de los RISC, eliminando así la competencia. 
2) Las intensas e innovadoras campañas. La primera de ellas, llamada “Red X”, consistía en publicitar un producto de la competencia (286 de AMD) con una enorme cruz roja encima, para luego preguntarles a los consumidores ¿por qué comprar un 286 si podían comprar el 386XS de Intel por el mismo precio?, esto aumentó las ventas de su producto.
3) El buen manejo del exceso de demanda. Cada vez que Intel lanzaba al mercado un nuevo producto, la demanda por éstos excedía con creces la oferta que la empresa podía suministrar. Intel fijó altos precios a los productos nuevos (precios de descreme), seleccionando así de mejor manera a sus clientes y aumentando sus ingresos, para luego bajar los precios de los productos una vez que la capacidad productiva aumentara y los costos disminuyeran.  
4) El reconocimiento y aceptación de sus errores al encontrarse un error informático en un computador que utilizaba microprocesadores de Intel, la empresa tuvo que responder por aquella negligencia. Esto significó que Intel gastara alrededor de US$475 millones para arreglar aquellos computadores cuyos usuarios verdaderamente utilizaban y necesitaban para realizar cálculos matemáticos.

OTRA SOLUCION

INDICE


1.- Introducción ………………………………………….. 3

2.- Desarrollo ………………………………………….. 10

3.- Conclusiones ………………………………………….. 14

4.- Bibliografía …………………………………………... 16


INTRODUCCIÓN


El presente trabajo consistirá en realizar un análisis del comportamiento de la empresa INTEL, desde el punto de vista estratégico. 

Como una breve reseña, diremos que INTEL es una empresa perteneciente al mercado de la Tecnología de la Información, que surge en 1968, como fabricante de productos de memoria de semiconductores, sin ser especialista, recién en la década del ochenta, toma como medida estratégica concentrarse en el diseño de microprocesadores especializados para mercados de servidores, laptop y computadoras de escritorio. 

En la actualidad produce “procesadores de aplicaciones” que manejan programas de correo electrónico en dispositivos inalámbricos, chipsets que habilitan la comunicación de voz en teléfonos celulares y productos para routers, conmutadores de red, juegos de entretención y servidores completos.

Por su parte los ingresos de INTEL crecieron en un 13% el año anterior llegando a treinta mil cien millones de dólares, ocupando el sexagésimo quinto lugar en la lista Fortune 500, empleando aproximadamente 78.000 personas y siendo el fabricante de chips más grande del mundo en facturación.
El año pasado, INTEL obtuvo un 82% del mercado mundial en el área de microprocesadores de computadoras personales, de acuerdo con la firma de investigación Mercury Research, calculándose que un 90% del negocio de la compañía esta vinculado a las computadoras personales.

En la actualidad, su objetivo es el mercado de las comunicaciones inalámbricas, así como en el mercado del “hogar digital”. De esta manera, la intención es seguir protegiendo su negocio existente a medida que incursiona en nuevos terrenos.


En cuanto al análisis antes mencionado, se hace necesario primeramente establecer un marco teórico en el cual nos apoyaremos:

Importante definir el concepto de empresa como un organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas.

Para el logro de una organización estable y estructurada se necesita de una administración. Administrar es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos humanos, monetarios, físicos y de información que posee una organización para alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente.
Siendo el proceso de planificación la función más importante de todo el proceso administrativo que consiste en determinar anticipadamente el qué, cómo y cuándo se va a hacer. Es importante que en todas las organizaciones se realicen dos tipos de planificación: una planificación estratégica y una planificación operativa.
Por su parte la planificación estratégica es la planificación que es realizada por los administradores de alto nivel y nivel medio, planificación que es realizada por los administradores de alto nivel y nivel medio, teniendo un horizonte de tiempo de largo y mediano plazo, involucrando a toda la organización. Dentro de los planes de dicha planificación tenemos: propósito, misión, objetivos, estrategias y políticas.
Como una parte importante del proceso de planificación estratégica está desarrollar estrategias, las cuales definiremos como el conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva en relación a la competencia. 
El proceso de desarrollo de las estrategias, tiene las siguientes características:
Implica adoptar una perspectiva de largo plazo, debe hacerse con una visión a futuro.
Tiende a ser una responsabilidad de los administradores de alto nivel de la organización.
Exige contemplar el exterior de la organización, para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades que presenta el medio ambiente.
Presupone analizar y observar el interior de la organización para detectar debilidades y fortalezas.

Por otro lado, los pasos para definir y formular estrategias es el siguiente:
1.-Análisis externo del medio ambiente: Existen variables de contingencia o circundantes del medio ambiente que afectan a las organizaciones y que pueden plantear amenazas y oportunidades. 
Las variables de contingencia son: 
Generales: influyen en las distintas organizaciones y las mismas no pueden afectar a las organizaciones. Encontramos: socio-culturales, tecnológicas, económicas, político-legales.
Específicas: influyen en las organizaciones, pero la organización también puede influir en ellas a través de la estrategia que implemente. Encontramos: competencia, puede influir en ellas a través de la estrategia que implemente. Encontramos: competencia, clientes, proveedores.

2.-Análisis interno de la organización: con el fin de detectar sus fortalezas y debilidades. Debe incluir las siguientes áreas:
-Los recursos humanos en cuanto a cantidad y calidad. 
-Los recursos físicos de la organización; plantas, equipos, oficinas, maquinarias. 
-Los recursos financieros, relacionados con la liquidez, rentabilidad, solvencia y endeudamiento.
- Lo relacionado con el área de comercialización; estudio de mercado, posición de mercado, participación de mercado, fortaleza del producto. 
-Los recursos de información; cantidad y calidad de sistemas de información. 
-Lo relacionado con esfuerzos en investigación y desarrollo.

3.-Combinación o ensamble de los dos análisis realizados en los pasos anteriores (Análisis FODA).

4.-Definición y formulación de la o las estrategias a implementar.
En este último paso, para definir las estrategias organizacional y de negocio, se debe responder dos interrogantes claves:
¿Cómo definir o estructurar la empresa a lo largo de tres dimensiones o ámbitos?: el ámbito de producto (si la empresa quiere ser especialista o generalista; concentrada o diversificada); el ámbito geográfico (si se pretende ser una empresa local o de mayor alcance); el ámbito empresarial (definiendo el nivel de integración vertical que la empresa pretende en sus operaciones).

¿Qué tipo de ventaja competitiva quiere obtener la empresa?: diferenciación o liderazgo en costos.

Para responder a esto el administrador puede utilizar diversos modelos o enfoques estratégicos.

1.-Adaptación de la Estrategia o ciclo adaptativo. diversos modelos o enfoques estratégicos.

1.-Adaptación de la Estrategia o ciclo adaptativo.
El desafío fundamental para una organización consiste en adaptarse lo mejor posible a su medio ambiente y administrar las interdependencias internas.
Este desafío requiere que se resuelvan 3 problemas básicos:
Problema empresarial: definir la misión de la empresa, es decir, en que negocio se desea competir.
Problema Ingenieril: sistema de transformación: establecer un sistema eficiente para producir controlar y distribuir los bienes y servicios.
Problema administrativo: desarrollo y adecuación de un diseño organizacional que permita ayudar a la solución de los problemas empresarial e ingenieril. La estructura de la empresa debe ser apropiada para el presente y para el futuro.

Según este modelo las organizaciones se pueden clasificar en 4 modelos de adaptación o estrategias:
-Defensoras: Estas se concentran en mejorar la eficiencia de sus operaciones actuales.
-Cateadoras o buscadoras: la empresa se olvida de los negocios actuales y busca nuevos negocios. 
-Analizadoras: Es una mezcla entre modelo defensoras y cateadoras puesto que se preocupa de mantener y mejorar los negocios actuales, a la vez que busca nuevas alternativas de negocios.
-Reactoras: Fracasos estratégicos, perciben el cambio pero no logran responder adecuadamente, no existiendo relación entre estrategia y estructura.

2.-Modelo de estrategia de crecimiento (matriz de Ansoff): 
La empresa debe decidir la mezcla productos-mercados que desea tener:
-Penetración de mercado: Esfuerzo que hace la empresa sin alejarse de la estrategia producto-mercado con que opera actualmente.
-Desarrollo de alejarse de la estrategia producto-mercado con que opera actualmente.
-Desarrollo de mercado: Intenta vender el producto actual en nuevos mercados.
-Desarrollo de productos: Vender en el actual mercado un producto distinto del actual.
-Diversificación: Separa su estructura actual de producto-mercado entrando a competir en nuevos mercados.

Algunas de las formas prácticas más utilizadas por las organizaciones hoy en día para crecer son:
Franquicias: son una forma de expansión comercial a través de la cual una empresa (franquiciante) autoriza a otra persona o empresa (franquiciada), a comercializar productos o servicios bajo su nombre y marca registrada, supervisando estrictamente el cumplimiento de sistemas de gestión, comercialización y estándares estipulados por la empresa otorgadora de la franquicia. 
Licencias o royalties: consisten en un acuerdo contractual entre dos empresas, por medio del cual una (licenciadora) concede a la otra (licenciataria) el derecho de usar un proceso productivo, una patente, una marca registrada, un personaje, un secreto comercial u otros activos, a cambio de un pago fijo, por lo general un porcentaje de las ventas, llamado “royalty). 
Adquisiciones y fusiones: consiste en a absorción parcial o total que una empresa realiza de otra con el fin de maximizar su valor, pasando a tomar el control, de la empresa adquirida, pero sin mezclar ambos patrimonios. 
Join Ventures: consiste en la realización de una inversión conjunta entre dos o más empresas, las cuales establecen un acuerdo contractual de aportar capital u otro tipo de activos (maquinaria, tecnología, etc.) con el fin de crear una nueva empresa. 

3.-Modelo de la matriz de cartera de negocios: 
Consiste en identificar las unidades estratégicas de negocio en función de participación de mercado y tasa de crecimiento.
Analizando cada alternativa, se tiene:
-Producto Estrella: alta participación en un mercado de crecimiento rápido, generan recursos financieros, requieren grandes cantidades de capital de trabajo.
-Producto Vaca Lechera: alta participación en un mercado q crece lentamente, requieren poco capital para crecer o expandirse.
-Interrogantes: pequeña participación en un mercado que crece rápidamente, necesitan capital para competir.
-Producto Perros: pequeña participación de mercado, generan menos recursos que los que necesitan para sobrevivir.

4.-Modelo de las estrategias genéricas: 
Este modelo es aplicable para responder la estrategia de negocio, existiendo cuatro opciones estratégicas:
-Diferenciación: desarrollar una imagen para el producto o servicio de manera que el mercado lo perciba como diferente de todos los demás. Puede ser diferenciado en términos de calidad, diseño, servicio futuro u otro atributo. Esta diferenciación permite cobrar un precio mayor y, por lo tanto, obtener una mayor utilidad unitaria.
-Liderazgo en costos: tratar de maximizar las ventas minimizando los costos por unidad, lo cual permite aumentar el volumen de venta cobrando precios bajos.
-Diferenciación o Liderazgo en costos con enfoque: orientarse a un nicho específico de mercado. Puede orientar los productos a ciertas localidades geográficas, a grupos particulares de clientes, etc.

...