Caso Intel

Intel fue fundada en 1968 Robert Noyce y Gordon Moore y se unió Andy Grove, los que formaron de un principio la fuerza de la compañía.

Su negocio estaba enfocado al desarrollo de chips de memoria de semiconductores para mainframes y minicomputadoras, y su estrategia fue impulsar el diseño de estos productos para ser los primero en el mercado y tener los productos más nuevos. Lo anterior implicaba necesariamente que cada vez que se desarrollaba investigación y querían sacar una nueva generación de productos, la inversión era de grandes sumas en nuevos equipos, que debían ser más eficientes en la producción de productos más complejos.

Sin embargo, la estrategia comienza a tener problemas en virtud que los ciclos de vida de los Dram disminuyen, ya que los competidores (japoneses), comienzan a introducir productos de manera más rápida a un precio menor. Lo anterior es producto de la fuerte inversión que realizan las empresas japonesas en plantas y equipos, claramente mayor al de las empresas de Estados Unidos. Adicionalmente, tenían ventajas tecnológicas por su cercanía con los fabricantes de Nikon, entre otros.

2.- Análisis de la industria en la que esta Intel

La industria en la que se desempeña Intel es la de fabricación de memorias para computadoras que después siguió con los microprocesadores como mercado emergente o nicho. Pero debemos considerar que esta industria está inserta dentro de la industria de la fabricación de PC, en la que tenía un predominio IBM, pero a partir de 1992 comenzó a ceder terreno frente a los competidores, sobre todo Compaq.

En 1984 los 10 principales fabricantes de Dram y Sram eran los indicados en el siguiente cuadro:

En general esta industria se caracteriza por la rapidez en el cambio y el alto grado de obsolescencia, asociado a los ciclos de vida más cortos de los productos. Esto resulta de la alta competitividad que presentan los participantes de esta industria.

Ejemplo de lo antes descrito eran los competidores japoneses que se caracterizaban por la rapidez en la introducción de sus productos, lo que acortaba los ciclos de vida de estos.

En 1980 Bob Noyce explico, que la planeación estratégica está implantada en la organización es una de las funciones primarias de los gerentes de línea. Compran acciones del programa y lo llevan a cabo. Están determinando su propio futuro, así es que la motivación por realizarlo es alta.

A inicios IBM se abasteció con muchos componentes desde distribuidores externos, debido a:

- La complejidad de fabricación del Personal Computer.

- La demora en aplicar economías de escala.

Esta decisión requirió un elevado compromiso organizacional a largo plazo para crear una red de montaje y distribución para la PC.

Intel desconocía su incapacidad de construir microprocesadores en la escala que se proyectaba para la PC. Para cubrir la demanda de los 8086, Intel: autorizo 12 compañías para producir y se quedó con el 30% de los ingresos y utilidades totales. Para el 80286, cedió licencia a 4 proveedores y se quedó con el 75% de ingresos y utilidades.

Para el 80386 solo IBM tenía licencia para sus propias computadoras, Intel era la única fábrica de los demás microprocesadores. Esta decisión genero cambios importantes en la organización y fabrica. También se volvió más dependiente del sobreprecio que podía cobrar por una nueva generación de microprocesadores.

IBM decide no vender más PC hasta desarrollar nueva arquitectura que utilizara más componentes IBM, esta decisión implica que el cliente más importante de Intel no se comprometería a comprar su producto más nuevo. Afortunadamente Compaq ocupo esta vacante, creada en 1983, en 1986 salto al mercado con su Deskpro 386.

La decisión de Intel de no dar licencias por el 386 a ningún fabricante fuera de IBM, sitúo a Intel en el liderazgo en su nicho horizontal de la industria de las computadoras. Intel debió manejar sus relaciones con competidores, compradores y proveedores.

Con relación a los competidores en 1989 se enfrenta a la amenaza de RISC por la arquitectura de sus sistemas. Se pronosticaba que las maquinas RISC captarían el 40% del mercado en 5 años.

3.- Objetivos estratégicos y estrategia de Intel

El objetivo estratégico de Intel fue impulsar el

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