Alianzas corporativas

Resumen alianzas corporativas.

• Diferencia entre alianzas estratégicas y joint venture.

La alianzas estratégicas se trata de convenios que buscan una complementación dentro de sus procesos donde compañías independientes, aportan recursos que no son necesariamente económicos para agilizar sus procesos implementando acciones sobre sus debilidades para combatir sus amenazas.

En cambio la joint venture es un ente en donde los participantes se han puesto de acuerdo en varios puntos, como la administración del negocio, distribución de ganancias y pérdidas y valor de los aportes de cada parte.

• Importancia de hacer alianzas estratégicas en los agronegocios.

Es para adquirir habilidades, recursos, experiencia técnica y capacidades competitivas más diversas de lo que cada empresa puede reunir por si sola. Esto ante la apertura comercial y las crisis económicas que las industrias están enfrentando y por consecuencia perdiendo oportunidades dentro de los negocios internacionales; cada vez más empresas realizan alianzas bien elegidas y adaptadas a cada proceso donde poseen limitantes y solventando con alternativas que en muchos casos reducen sus costos.

• Objetivo de las alianzas estratégicas.

Las alianzas estratégicas giran en torno a las necesidades que pretende cubrir la empresa. La literatura engloba dos objetivos generales que guía el rubro de la empresa:

Objetivo de defensa o supervivencia: a través de la alianza se persigue conseguir la supervivencia de la empresa, dirigido a  impedir la pérdida de la eficiencia.

Objetivo ofensivo: la empresa debe alcanzar una ventaja competitiva a través de la alianza, consiste en el aumento de la eficiencia.

• Metodología.

Existen diversas metodologías que sugieren el desarrollo de una alianza estratégica en base a una naturaleza específica. En esta se distinguen cinco fases:

Fase1: reconsideración estratégica.

Fase 2: elección del socio.

Fase 3: construcción de la alianza estratégica.

Fase 4: determinación de la estructura de la alianza estratégica.

Fase 5: formalización del acuerdo.

• Reconsideración estratégica.

Antes de tomar la decisión de formar una alianza es necesario conocer si se trata de una estrategia apropiada, si es deseable para la empresa. Cuando sea conveniente, se deberá definir cuál es el papel que debe desempeñar dicha alianza dentro del plan global.

Ha de tenerse en cuenta, que la estrategia de toda entidad debe ser acorde con su cultura y su estructura organizativa. Por lo tanto, un cambio en la estrategia deberá venir acompañado de una adaptación en los demás aspectos.

Crear un clima de confianza entre los miembros del acuerdo, a través del establecimiento de relaciones directas. Esto favorece tanto la flexibilidad de la alianza de cara a las nuevas alternativas.

La empresa podría tener en vista alguna empresa susceptible de ser su socio potencial comercial dentro del conjunto de sus clientes, competidores, o compañías relacionadas de cualquier otra forma. El hallazgo de una empresa con la finalidad suficiente para el desarrollo de la asociación puede ser producto de una búsqueda voluntaria a través de varias fuentes como ferias comerciales, información de instituciones públicas, foros de negocio etc.

• Aspectos a buscar en el socio.

Una de las claves para hacer que una alianza estratégica funcione es seleccionar la clase de socio. Un buen socio tiene tres características principales, en primer lugar le ayuda a la empresa a alcanzar sus metas tales como logar acceso al mercado, comparte los costos y los riesgos del desarrollo de nuevos productos.

En segundo un buen socio comparte la visión de la empresa respecto al objetivo de la alianza. Si las dos compañías enfocan la alianza con agendas distintas, hay grandes posibilidades que la alianza fracase.

En tercero un buen socio no intentara explotar la alianza en forma oportunista para propios propósitos.

Por lo común los administradores dedican mucho tiempo a seleccionar socios potenciales en términos financieros pero para que la alianza funcione, también debe alentar y desarrollar las relaciones humanas en la sociedad.

• Construcción de la alianza.

La negociación es una interpretación deliberativa de dos o más unidades sociales complejas que intentan definir o redimir los términos o medidas de su interdependencia. Cada una de las partes con su lógica interna o con su propia interpretación, tratan de hallar soluciones para resolver conflictos de interés.

La confianza y la cooperación deben, junto con el verdadero deseo de las partes para llegar a un tipo de acuerdo, objetivos clave a la hora de negociar por eso es importante a lo largo de las fases de la negociación no se oculte información y que la transparencia sea una constante a lo largo de todo el procedimiento.

Capítulo 1 puntos de partida para el establecimiento de alianzas.

El establecimiento de una alianza requiere de tiempo y esfuerzo: en la mayoría de los casos la experiencia indica que las alianzas improvisadas pueden llevar al fracaso.

El punto de partida debe ser la reflexión sobre la visión y la misión de la organización, es decir, sobre su identidad  y su rol en la sociedad que integra, sus formas de integración con otros actores, y el modo en que la formación de una alianza repercutirá en sus objetivos, visión y misión.

• El valor estratégico de las alianzas colaborativas.

El universo de las OSC puede ser pensado como un continuo  que va desde lo más centrado en la organización, hasta aquellas que funcionan con mayor soltura en el marco de redes de colaboración.

En términos esquemáticos, las OSC que colocan a la colaboración en su núcleo estratégico tienden a mirar la realidad desde el prisma del enfoque colaborativo de modo que tal definición de su estrategia y sus acciones rebasan los límites de la propia organización.

Estas se caracterizan por su capacidad de funcionar en el marco de redes alianzas y coaliciones constituidas en el torno de su visión y misión y conformadas sobre la base más de la confianza que del control.

• Evaluación de riesgos.

Tal como era de esperar, la colaboración también supone riesgos. Si bien los casos exitosos pueden funcionar como alicientes, la gran cantidad de colaboraciones inefectivas opera como freno al impulso colaborativo.

Por un lado es necesario evaluar si los beneficios de la potencial alianza superan a los costos de la pérdida de control sobre actividades y resultados.

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