ANÁLISIS DE HECHOS Caso Cofil SA |
- En junio de 1998 Domenec Castells, director general de Cofil S.A, ha contratado los servicios de Alberto como consultor externo para llevar a cabo una evaluación de su empresa y ayudarle a reorganizar su trabajo.
- El giro de la empresa es la de fabricación de hilados y sus operaciones abarcan todo el territorio español, varios países europeos, siendo Alemania el principal, así como en Nueva Zelanda, Canadá, Tunicia, Egipto e Israel.
- Las ventas anuales de Cofil ascendieron a cerca de 7,000 millones de pesetas en 1997, donde el14% corresponde a exportaciones.
- Su gama de productos oscilaba entre 200 y 250 calidades diferentes.
- Cofil contaba con una cartera de 600 clientes activos, 130 proveedores nacionales, 22 extranjeros y una plantilla de 93 personas.
- Los primeros 2 días Alberto se dedicó a conocer el proceso productivo de Cofil y observó que el proceso podía detenerse en cualquiera de las etapas intermedias y venderse como producto semiacabado.
- De igual manera detecto un cuello de botella en la etapa de tintura de hilo, esto provocado por una crisis en el sector de tintoreros, lo cual llegaba a demorar las entregas en algunos casos hasta por 2 meses, que junto con las devoluciones provocaban una fuerte presión sobre el departamento de producción.
- Por lo anterior Domenec, continuamente tenía que intervenir para decidir el orden de prioridad en las entregas ya que muchas de ellas se convertían en urgentes.
- La siguiente fase del análisis de Alberto consistió en entrevistar a todos los colaboradores directos de Domenec, para evaluar sus capacidades y predisposición a asumir un mayor nivel de responsabilidades.
- Las entrevistas se llevaron a cabo por un espacio de 2 semanas y los entrevistados se mostraron dispuestos a cooperar.
- Posteriormente Alberto llevo a cabo una entrevista con Domenec para analizar en que ocupaba su tiempo e identificar aquellas actividades factibles de delegar entre sus subordinados.
- Como última parte del trabajo, Alberto presentaría un plan de reestructuración para llevarlo a la práctica.
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DIAGNÓSTICO |
- Dependencia con pequeñas empresas y/o talleres subcontratados que en ocasiones contaban con maquinaria obsoleta y no eran capaces de solventar la demanda oportunamente y con calidad.
- Domenec está involucrado en todos los procesos y no respeta las funciones de los frentes de las diferentes áreas, quienes no tienen poder de decisión porque muchas veces no cuentan con información completa.
- No se tiene una estructura organizacional bien definida que permita a Domenic delegar funciones.
- PROBLEMA RAÍZ (SITUACIÓN A RESOLVER):
Falta de una estructura organizaciónal con funciones y responsabilidades bien definidas.
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ALTERNATIVAS DE SOLUCION:
Alternativa 1: | Definir una estructura con funciones y responsabilidades para que cada parte se dedique de manera integral a atender su área, misma que deberá ser respetada por todos iniciando por Domenec.
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Ventajas: | Cada quien podrá identificar cuáles son sus responsabilidades y conocer su ubicación dentro de la estructura y las desiciones que pueden tomar de acuerdo a su área de responsabilidad |
Desventajas y/o riesgos: | Riesgo de que Domenec continúe sin respetar la estructura. |
Medidas para reducir riesgos: | Programa la formación y platicas donde se explique a detalle cada parte de la estructura a todos los responsables, incluyendo a Domenec, así como las funciones y riesgos en los que pudieran caer al incumplirlos, |
