Análisis incremental de flujos del proyecto Valuación financiera del proyecto

Universidad Tecnológica de El Salvador Facultad de Maestrías y Estudios de Postgrado Maestría en Administración Financiera

Taller práctico 1 Gestión basada en valor

Análisis incremental de flujos del proyecto Valuación financiera del proyecto

Profesor: Miguel Ángel Pérez O.        Marzo de 2020

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Indicaciones: Resuelva este taller. Está diseñado para aprestarlo para el primer examen parcial.

1. El propietario de un edificio de apartamentos recibe $500.000 al año por concepto de arrendamientos. Los gastos de operación y mantenimiento son de $200.000 anuales. La vida útil que le queda al edificio es de seis años, al final de los cuales el edificio podrá venderse en $3.000.000. El edificio ya fue depreciado en su totalidad y el impuesto a la renta y a las ganancias extraordinarias es del 10%.

Se estudia el proyecto de convertir el edificio en un complejo de oficinas que generará ingresos anuales por

$900.000  y  costos  anuales  de  operación  y  mantenimiento  de  $300.000.  Para  ello,  se  deben  invertir

$2.000.000 en la remodelación del edificio, proceso que tomará un año. El total de las mejoras puede depreciarse en cinco años línea recta, sin valor residual. La remodelación permitirá utilizar el edificio por cinco años, al final de los cuales podrá venderse por $4.000.000.

Presente los flujos de fondos con proyecto, sin proyecto e incremental. Evalúe su rentabilidad, asumiendo un costo de oportunidad de 10%.

1. Una compañía que produce y vende equipo de excavación acaba de sacar una nueva máquina excavadora, que vale $10.000.000. Debido a las condiciones del mercado, la empresa se ha visto obligada a ofrecer facilidades de pago a sus clientes. Ha decidido cobrar una tasa de interés anual del 10% capitalizable anualmente y dar a los clientes tres opciones:

1. Pagar en cuatro cuotas anuales iguales.
2. Pagar el interés al final de cada uno de los primeros tres años, y pagar el interés del cuarto año y el capital al final del año cuatro.
3. Hacer un solo pago del capital e intereses al fin del cuarto año.

1. Calcule los pagos que los clientes tendrían que hacer en cada una de las opciones. Dibuje el flujo de fondos de cada una.
2. ¿Cuál de estas opciones conviene más al cliente? ¿Y a la firma? Explique.

1. La Compañía Talcual está estudiando la conversión de sus hornos eléctricos en hornos que queman carbón como combustible. El costo del proceso de conversión es de US$60.000 (incluye compra, instalación y ajuste). La operación y el mantenimiento de los hornos de carbón costarán anualmente US$2.675,40 más de lo que cuesta operar y mantener los eléctricos. Los beneficios por reducción en el consumo de combustible son de US$15.000 anuales. Los hornos tienen una vida útil de siete años, al fin de los cuales carecerán completamente de valor. No hay inflación en el país donde opera la Compañía.

1. Calcule el VPN del proyecto si la tasa de interés de oportunidad es del 8%.
2. Calcule el VPN del proyecto si la tasa de interés de oportunidad es del 12%.
3. Calcule la TIR del proyecto.
4. Interprete estos resultados. ¿Es rentable la conversión? ¿Es aconsejable que la Compañía la realice?

1. Jack Tar, de Sheetbend & Halkyard, abrió un sobre confidencial que contenía uno de los planes de la empresa. Contenía una oferta para abastecer de lona para pertrechos a la Marina de los Estados Unidos. Estaba encabezada por una nota del director ejecutivo de Sheetbend dirigida a Tar, donde le pedía que examinara la oferta antes de su presentación.

La oferta y los documentos de apoyo habían sido preparados por el personal de ventas de Sheetbend. Ofrecía abastecer a la Marina con 100.000 yardas anuales de lona durante 10 años. El precio de venta se fijaba en $30 por yarda.

Tar no solía ocuparse de las ventas, pero esta oferta era extraña al menos por dos razones. La primera era que, en caso de ser aceptada por la Marina, comprometía a Sheetbend a aplicar un precio fijo y un contrato a largo plazo. La segunda era que fabricar la lona exigía una inversión de

1.5 millones de dólares para adquirir maquinas y reformar la planta que la empresa tenía en Pleasantboro, Maine.

Tar se puso a trabajar, y a finales de la semana había establecido los hechos y las conclusiones siguientes:

1. La planta de Peasantboro había sido construida a principios del año 1900, y en ese momento no se utilizaba.
2. Estaba totalmente amortizada en la contabilidad de Shettbend, excepto el precio de compra del terreno (en 1947), que era de $10,000.
3. En la actualidad, el terreno se había revalorizado por hallarse en primera línea de playa. Tar pensaba que, en ese momento o en el futuro, era posible vender el terreno y la planta sin utilizar por $600,000.
4. La reforma de la planta costaría $500,000. Esta inversión se amortizaría a efectos contables a los 10 años con el sistema de línea recta.
5. Las máquinas nuevas costarían 1 millón de dólares. Esta inversión se amortizaría en 5 años, también con el sistema de línea recta.
6. La planta reformada y las máquinas nuevas durarían muchos años. Sin embargo, el mercado de lona era reducido y no estaba clara la posibilidad de conseguir más pedidos cuando expirase el contrato con la Armada. Las máquinas eran especializadas y sólo se podían utilizar para fabricar lona para pertrechos. Al cabo de los 5 anos, su valor como maquinaria de segunda mano sería probablemente de cero.
7. El cuadro 1 muestra las previsiones del equipo de ventas sobre los ingresos que proporcionaría el contrato con la Armada. Tar revisó esa previsión y decidió que era razonable, aunque aplicaba la amortización contable y no la impositiva.
8. Pero la cuenta de resultados prevista no mencionaba el fondo de maniobra. Tar pensaba que el capital circulante equivaldría, en promedio, al 10 por ciento de las ventas.

Armado con esta información, Tar elaboró una hoja de cálculo donde calculaba el VAN del proyecto de fabricar lona, dando por supuesto que la Armada aceptaría la oferta de la empresa.

Nada más terminar la hoja de cálculo, recibió otro sobre confidencial que le enviaba el Director de Sheetbend. Esta vez contenía una oferta de un empresario inmobiliario de Maine, que quería comprar la planta y los terrenos de Pleasantoboro por $1.5 millones al contado.

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