Ascensores Otis

¿ Qué valor aporta Otisline a Otis ?

Cuando Otis se establecía como líder del mercado a principios de los años 80 (con una fuerte competencia) fue necesario fortalecer su propia gestión interna en muchos sentidos. Tal y como se indica en el caso, era frecuente aceptar la venta de un ascensor con muy poco margen, pero asegurando el contrato del servicio técnico. Se precisaba por tanto reevaluar el modelo de negocio, y al menos tomar medidas para mejorar el servicio de asistencia.

Ahora bien, para gestionar un servicio de atención al cliente, y alinearlo correctamente con la estrategia, es necesario un relativo control. Un control que permita a la dirección tomar las decisiones correctas en base a un conjunto de medidas (KPI) tangibles. A partir de una misión, valores y cierta visión, Otis puede generar una estrategia que tiene que venir sostenida por una empresa que reporte la suficiente información del estado de la misma.

Para mejorar la percepción que tiene nuestro cliente de nosotros, es necesario mejorar la percepción de calidad que tengan de nuestros ascensores. Normalmente es complicado medir la satisfacción del cliente, pues ésta viene subjetivada por lo que el propio cliente entienda por calidad. En el caso de Otis, la calidad del servicio técnico viene dada según la capacidad de asistencia de las peticiones de asistencia, principalmente (y esta es una medida tangible: es el tiempo de respuesta que el operario tarda en llegar al lugar contando desde que el cliente se pone en contacto con Otis). Cualquier trabajo alienado a recopilar y mejorar esta medida y otras relacionadas, nos permitirá por tanto auditar (y por tanto intentar mejorar) la satisfacción al cliente.

La aportación principal de Otisline a Otis es la información. Otisline supone un nuevo proceso de gestionar la información que permite recoger información tangible, consensuada y útil para la dirección. Esta información, controlable a lo largo del tiempo, permite a la dirección llevar a cabo la estrategia planteada con más datos que una simple intuición.

Es importante destacar que la alta dirección apoyó el proyecto, lo que permitió que realmente la organización se movilizara y entendiera todo el proceso de gestión de la información como válido y útil. Este impulso político neutralizó el mayor problema de la implantación de los sistema de información, en donde el personal entiende que una implantación de este estilo no es más que una “vigilante” herramienta de control; o que incluso la automatización de los procesos les dejará sin trabajo.

Todo este proyecto de excelencia en la gestión de la información se ha llevado a cabo en las áreas de servicio técnico y ventas. A falta del área de marketing, Otisline suponía el precursor de lo que posteriormente introduciría Siebel (entre otros) como concepto CRM y enfocaría

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