Boeing y la importancia de alentar a los empleados a hablar

CULTURA ORGANIZACIONAL

Boeing y la importancia de alentar a los empleados a hablar

Amy C. Edmondson

¿Qué se necesita para cambiar una cultura? Muy a menudo la respuesta es un desastre.

Como consecuencia de los dos accidentes fatales de los aviones Boeing 737 Max, tentativamente atribuidos a la automatización excesiva de los sistemas de vuelo de Boeing, la atención renovada a las instalaciones de producción de Boeing fue quizás inevitable. La evidencia está goteando que los trabajadores de la planta de Boeing 787 Dreamliner con problemas en Carolina del Sur fueron empujados a mantener un muy ambicioso programa de producción y temeroso de perder su empleo si se plantearon preocupaciones. Este es un caso de libro de texto sobre cómo la ausencia de seguridad psicológica (la garantía de que uno puede hablar, ofrecer ideas, señalar problemas o dar malas noticias sin temor a represalias) puede llevar a resultados desastrosos.

Los accidentes y la resultante atención de los medios de comunicación crean una verdadera llamada de atención para Boeing, que espero que ahora se embarque en un examen de cada aspecto de sus operaciones. Lo que se requiere, sin embargo, es más que arreglos operativos. Es nada menos que un cambio de cultura organizacional total. ¿Pero cuan revelador es que se toma un evento catastrófico (dos, en realidad) para que los ejecutivos tomen en serio la cultura? Y, sin embargo, lamentablemente, esta es la forma en que un cambio completo en la cultura de una organización ocurre con mayor frecuencia: DESPUÉS de un gran fracaso visible o un evento trágico.

Hagamos una copia de seguridad para considerar cómo se produce esto, desde el punto de vista del comportamiento organizacional. Nosotros los humanos estamos en sintonía con el riesgo. Eso debería funcionar a nuestro favor, especialmente cuando se trata de sistemas de ingeniería de seguridad para aviones. El problema es que estamos en sintonía con el riesgo interpersonal . Sobrevaloramos espontáneamente manteniendo un sentido de comodidad, seguridad e incluso perteneciendo en el momento, y subestimamos la potencialidad vaga, probablemente no sucederá, en el futuro lejano. Los psicólogos tienen un término para ello: descontar el futuro.

Es simple la naturaleza humana. No queremos revolver las plumas. No queremos ser la Casandra. No queremos que se nos considere estúpidos cuando decimos: "Simplemente no veo cómo va a funcionar esto". No queremos un vendaje cuando señalamos un problema de calidad.

Además de eso, los incentivos incorporados en la mayoría de los lugares de trabajo conspiran contra 1) empleados que hablan y 2) gerentes que realmente los escuchan. Mi colega Bob Sutton de Stanford ha escrito que "los jefes viven en un paraíso de tontos", a menudo de su propia creación:

“Los portadores de malas noticias, incluso cuando no son responsables de ello en ningún sentido, tienden a ser culpados y tienen sentimientos negativos dirigidos hacia ellos. El resultado es el 'efecto madre': los subordinados con buenos instintos de supervivencia suavizan las malas noticias para hacer que suene mejor, o para evitar pasarlas a sus jefes. Por lo tanto, en una jerarquía empinada, es una historia más feliz que llega a los primeros puestos ".

A no ser que.

A menos que la cultura, y por cultura me refiero especialmente al comportamiento de los gerentes en toda la línea, respalde con vehemencia y continuamente la seguridad psicológica.

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