CAPITULO 3.- FALTA DE TIEMPO

CAPITULO 3.- FALTA DE TIEMPO

21.- EL RETO

En una gran corporación un proyecto de aprendizaje que mucho prometía se suspendió abruptamente, por falta de interés según decía la gente. Pero interés no había faltado; en toda la compañía se apoyaba decisivamente el aprender. El problema empezó porque un alto ejecutivo, el que había iniciado el proyecto, no podía asistir a la mayoría de las reuniones mensuales de trabajo.

Toda iniciativa de aprendizaje requiere que personas claves dediquen horas a nuevas actividades: reflexión, planeación, trabajo en colaboración y entrenamiento. “Equipos básicos” tienen que tomarse el tiempo para diseñar las siguientes etapas del proyecto. Los grupos de trabajo tienen que disponer de un día o dos al mes para discutir las cuestiones de negocios. Los que se sienten maniatados por falta de tiempo para atender a las demandas corrientes del negocio sienten a menudo que no se pueden comprometer con nuevas iniciativas.

El problema fundamental al fin y al cabo, no es la falta de tiempo en sí, sino la falta de flexibilidad del tiempo.

DINAMICA DE LA FALTA DE TIEMPO

Según esta teoría, cuanto mayor sea la inversión en iniciativas de aprendizaje, mayor será el desarrollo de capacidades de aprendizaje. A medida que se hace más fuerte una iniciativa de cambio aumenta el tiempo requerido de participar en dicha iniciativa, y puede ocurrir que: o bien el tiempo que se invierte en la iniciativa resultará ineficaz o que las personas no querrán comprometerse porque les parece que “no hay suficiente tiempo para eso”.

A menudo los grupos pilotos encuentran que el tiempo ya no es una limitación tan grande porque ellos se han vuelto más eficientes a medida que han desarrollado capacidades de aprender. Dejan de perder el tiempo que antes se consumía por su ineficiencia y resuelven cuestiones de las que no se podían hablar. Abandonan prácticas dispendiosas como estar contínuamente vigilándose unos a otros y tratando de adivinar ocultamente qué es lo que se proponen los demás, en lugar de indagarlo directamente.

ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR EL RETO DE “FALTA DE TIEMPO”

El tiempo que se necesita para una iniciativa de cambio, sobre todo al principio, no se va a contraer. La capacidad de operar está en investigar los supuestos tácitos y actitudes en que descansa la falta de flexibilidad de tiempo; por lo tanto se enuncian las siguientes estrategias:

Integrar Iniciativas: Al tomar parte distintas personas en el cambio organizacional proliferan las iniciativas. Cuando empieza una nueva iniciativa, los individuos tienden a asignarle otro pequeño trozo de tiempo. Más eficiente es combinar varias iniciativas en una, aún cuando sean distintos sus iniciadores y participantes

Programar Tiempo para Enfoque y Concentración: gran parte del poder de uno está en reacomodar el tiempo para fomentar enfoque, concentración y trabajo intensivo. La misma actividad programada. Permitir que cada uno programe su tiempo es una gran manera de crear confianza en una organización para sentirse como colaboradores con interés en el futuro de la organización.

Valorar el Tiempo No Estructurado: Las medidas rígidas de tiempo en el trabajo no tienen en cuenta el amplio espectro de pensamiento, conversación, toma de decisiones, investigación e indagación que constituyen “trabajo” en las organizaciones de hoy. El resultado neto es inconsecuencia entre tareas flexibles y requisitos inflexibles de tiempo.

Crear Capacidades para Eliminar Trabajo Innecesario: Las tareas más innecesarias sólo se hacen obvias cuando las personas discuten entre ellas sus propósitos.

Decir No a la Politiquería: Se pasan las horas hablando no de cómo dar más valor a los clientes, sino de cómo darles a los jefes las respuestas que quieren oir.

Rechazar Demandas No Esenciales: Los líderes de línea pueden verse en el caso de negar deliberadamente solicitudes que vienen de fuera, como pedir los ejecutivos reportes de todo los cuales nunca leían

Experimentar con el Tiempo: Si se considera a los directivos y empleados como personas que tienen aspiraciones para el futuro se la organización, entonces se espera como cosa natural que ellos mismos asuman el control de su tiempo.

2.- CAMBIO DE CULTURA EN GENERAL ELECTRIC

GE trabaja para convertirse en una organización que valora el cambio: clientes con nuevas exigencias, competidores nuevos en el mercado, se debe de estar preparado para reconocerlo y responder

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