CASO CHARLLOTTE

¿Cómo se crean los indicadores de gestión?

1995: Se estaba llevando a cabo un modelo de gestión de costos basado en las actividades para promover un entorno activo y competitivo para los servicios de la ciudad. El objetivo era que los empleados de la ciudad ganaran los contratos competitivos contra el sector privado.

1972: Se establece un programa de Gestión por Objetivos (MBO) que consistía en 3 pasos:

• Identificar los objetivos de cada departamento
• Determinar cómo será reestructurada la organización para satisfacer los objetivos planteados
• Desarrollar un sistema preciso de recolección de información, para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos

Hubo una sobrecarga de información: Cada año los Departamentos tenían que presentar sus objetivos 3 veces al año y presentar un informe con el avance en el cumplimento de sus objetivos.

1991: Se retiran los informes de objetivos por departamento y se detectan áreas de enfoque con las que se tuviera influencia directa, fueron las siguientes:

• Seguridad de la comunidad
• Transporte
• Ciudad dentro de una ciudad (lucha contra la pobreza)
• Reestructuración del gobierno
• Desarrollo económico

Aún con esto se seguían generando indicadores operativos locales muy voluminosos y no se lograba mejorar el desempeño en las áreas centrales.

1994: Se intenta desarrollar una estructura de indicadores que relacionaría la estrategia de la ciudad con la medición del desempeño, mediante un Cuadro de Mando, intentaron usar la información que usaban en el programa Gestión por objetivos, pero no se logró focalizar las estrategias, clientes y capacidades.

Se desarrollaron pruebas piloto en cuatro departamentos. Se le solicitaba a cada equipo que determinara como su departamento podía contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la ciudad. Elliott fue nombrada coordinadora del Cuadro de Mando, trabajo con las unidades de gestión para ayudarlas a implementar sus propios Cuadros, lo cual le tomó 9 meses.

1998: El Cuadro de Mando se había incorporad en el planteamiento anual estratégico y en el proceso de gestión para Charllotte. En enero se fijaron prioridades para el próximo presupuesto y también se proporcionan propuestas de proyectos específicos en el contexto de las cinco áreas de enfoque.

1999: Contribución de la unidad al Cuadro de Mando de la ciudad y desarrollaba objetivos específicos y resultados medibles para su desempeño en el año actual. El plan detallaba las responsabilidades específicas de información que cada indicador debía proporcionar, así como los programas, servicios e iniciativas que permitirían a esa unidad el logro de sus objetivos.

1. Problemas principales

• El Cuadro de Mando no representa, ni puede representar, cada uno de los importantes servicios que se brindan.
• Comunicar el cambio al enfoque estratégico del Cuadro de Mando fue sumamente complicado, ya que era totalmente distinto al proceso de Gestión por Objetivos.
• Como objetivo se pretendía hacer que la ciudad fuese menos dependiente del sector de servicios financieros.
• Algunas unidades de gestión consideraban que era necesario crear medidas totalmente nuevas para sus Cuadros de Mando.

1. Solución de los problemas

• Determinar un par de objetivos principales y enfocarse en ellos.

• Los servicios básicos de la ciudad son abordados, en forma más adecuada, a nivel del Cuadro de Mando departamental o divisional. Si se hace de esta manera, en donde los servicios no tan conflictivos se detallan en el cuadro departamental, se van a poder plantear mejores estrategias para las áreas principales.
• Determinar las áreas de enfoque se logra identificar aquellos servicios que la organización quiere mejorar o incrementar, con el fin de que Charlotte sea una comunidad elegida para vivir y trabajar.
• Desarrollar Cuadros de Mando específicos para cada una de las cinco áreas de enfoque estratégico, esto servirá para mostrar los objetivos específicos y los vínculos con cada tema.
• Realizar reuniones para recopilar datos mensualmente para desarrollar y actualizar las estrategias para cada área.
• Desarrollar objetivos específicos y resultados medibles para su desempeño en el año actual.
• Establecer un plan que detalle las responsabilidades específicas de información que cada indicador debía proporcionar, así como los programas, servicios e iniciativas que permitirían a cada unidad el logro de sus objetivos.

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