CASO COSENTINO, LA GESTION DE RRHH

CASO 1: COSENTINO, LA GESTION DE RRHH.

1. ¿Es correcto externalizar la función de RRHH tal y como lo hizo en un primer momento Cosentino?

Cuando Cosentino se decide por contratar a un consultor externo demuestra la intención que tiene la Dirección de la empresa por cambiar, por crecer y por mejorar sus procedimientos. Habiendo conocido el crecimiento que sufre la empresa en los últimos años (respecto a su producción y plantilla a nivel mundial), podemos intuir que se dan cuenta de que necesitan dar un paso más adelante con una gestión eficiente de los recursos humanos. Esta gestión permitiría establecer procedimientos específicos en cuanto a la selección de personal, su formación, desarrollo, evaluación, etc., buscando con ello un aumento de la motivación y satisfacción de sus trabajadores que desemboque en la mejora de la productividad por parte de éstos.

Sin embargo, la decisión de externalizar las funciones de RRHH con un consultor externo no fue correcta por los siguientes motivos:

• La empresa no contaba con unas políticas y una cultura empresarial actuales y concretas, tampoco con unos objetivos estratégicos bien definidos y adaptados a sus recursos disponibles. Sin esto, era difícil que el consultor pudiera identificar correctamente las necesidades de la empresa respecto a los RRHH, ya que no conocía hacia dónde debía orientar sus esfuerzos.
• La función de la asesoría externa en el área de RRHH exige que todas las acciones y procedimientos que se vayan a implementar deban ser previamente conocidos y aprobados por la Dirección/Presidencia. En este caso la Dirección no tiene conocimientos sobre gestión estratégica de los RRHH y tampoco propone ningún análisis que le ayude a identificar las necesidades actuales, por lo que continúa aplicando aquello que se consideraba adecuado en una empresa familiar cuando aún lo era.

2. La división del departamento de RRHH realizada por el nuevo director ¿Te parece lógica?

El nuevo director de RRHH decide crear un departamento de estructura plana, caracterizada por la independencia de su personal en el trabajo diario y en la toma de decisiones dentro de su área, así como por un alto nivel de interacción y comunicación (tanto dentro del dpto. como con miembros fuera de éste).

Su intención es que los trabajadores del departamento se sientan más involucrados y responsables de sus funciones y resultados, aumentando así su proactividad, eficiencia y satisfacción. Además, la recién estrenada gestión de RRHH se verá alimentada por el rápido feedback que éstos recibirán desde todas las filiales de Cosentino, y por las propuestas que los mismos trabajadores del departamento quieran aportar para mejorar las tareas y procedimientos (ya que la burocracia en este sentido se ve disminuida en una estructura plana).

La elección de este tipo de estructura es positiva para un departamento innovador, aunque puede presentar inconvenientes si los trabajadores no saben identificar correctamente sus responsabilidades, y más aún al tratarse de una gestión centralizada dentro de una empresa internacional, con filiales y trabajadores en diferentes puntos del mundo.

Por otro lado, el nuevo director de RRHH establece las cuatro áreas que formarán su departamento. Estas áreas se corresponden con algunas de las funciones y objetivos básicos de un dpto. de RRHH:

• Reclutamiento y Selección, que cumple con objetivos organizativos (para proveer a la empresa de los mejores candidatos que se orienten a su estrategia productiva).
• Formación para las nuevas incorporaciones, para el reciclaje y la mejora de los empleados, con objetivos organizativos e individuales (para asegurar la integración de los nuevos trabajadores, que ayudará a que se sientan cómodos en su nuevo empleo y realicen mejor sus funciones, y que los ya empleados reciben capacitación basada en sus competencias y en las necesidades de la empresa).
• Administración y gestión administrativa (técnicas que ya desarrollaba Cosentino) y Seguridad Social. Ambos recogiendo objetivos sociales, organizativos, funcionales e individuales, ya que de ellos dependerá que se cumplan requisitos legales, de prevención y sociales, y orientar todas las políticas de RRHH a la estrategia de la empresa, por ejemplo estableciendo turnos o sistemas retributivos adecuados, u ofreciendo beneficios sociales y familiares.

Habiendo analizado la estructura del departamento se echa en falta la función orientada a las Relaciones laborales, desde donde se tratarían conflictos y se aportaría asesoría en materia laboral y jurídica, y la función de Prevención de riesgos laborales como un elemento independiente, ya que el negocio de Cosentino está basado en la producción de sus fábricas, donde la prevención y la seguridad en el trabajo deben ser objetivos prioritarios.

3. Ante una creación de un departamento de RR.HH. ¿La empresa ha de aplicar estrictamente las recomendaciones incluidas en manuales y expertos teóricos sobre la materia?

La respuesta es rotundamente negativa. Ya hemos podido ver que después de realizar múltiples estudios e investigaciones se defiende el “carácter contingencial” de la gestión de los recursos humanos. Es decir, que la forma de gestión del personal, las teorías y modelos que se apliquen para ello, e incluso la organización de sus funciones, siempre dependerán de las características de la empresa en la que se desarrolle, así como de los factores del entorno que puedan tener influencia en ella.

Ya sabemos que estos factores (tanto internos como externos) pueden variar de una empresa a otra y también con el paso del tiempo. Por lo que la gestión de RRHH en una empresa se adaptará a estos factores o a los diferentes retos y desafíos que ellos le provoquen.

Teniendo esto en cuenta, podemos incluso afirmar que la organización que se considera adecuada para un departamento de RRHH en una empresa X en un momento puntual, podrá no ser adecuada para el mismo dpto. en la misma empresa en otro periodo de tiempo, donde el entorno social o legislativo puede haber variado, la plantilla de la empresa puede haber sido aumentada/disminuida, el sistema informático podrá haber cambiado, o el producto/servicio que se ofrece se puede haber desarrollado exigiendo una nueva estrategia.

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