CASO OPORTUNIDAD DE CAMBIOS HIPOSUPER.

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Evaluación Sumativa  - Unidad 3

                                                                                                            Integrante

                                                                                           Juan Marcos Valenzuela Cabrera

ANÁLISIS DE CASO

CASO OPORTUNIDAD DE CAMBIOS HIPOSUPER es un supermercado que tiene varios locales ubicados a lo largo de todo el país. Uno de estos se ubica en los dominicos, comuna de Las Condes, en la ciudad de Santiago,  abre sus puertas sorpresivamente al público el día 25 de junio del año 2010.

Para que este local lograra abrir sus puertas al público, los procesos iniciales comenzaron entre dos a tres meses antes. Iniciaron con el  reclutamiento y la selección de personal,  como primera etapa, la cual duro por lo menos una semana  y posteriormente la inducción y capacitación del equipo, la cual fue un poco más larga, ya que duró aproximadamente dos meses.

En todo este proceso nunca se le informó a los trabajadores cuáles serían sus funciones y tareas, tampoco se les aclaró muy bien cuál sería su sueldo y los beneficios que tendrían al permanecer en esta empresa, todo fue especulaciones, y cuando llego el momento de recibir la primera liquidación se encontraron muchas irregularidades.

El gerente de tienda, don José, habla sobre la situación que enfrenta:

“Cuando la compañía decidió cambiar algunos procesos administrativos dentro de toda la cadena, no dudamos en aprovechar la oportunidad de cambiar las cosas, pensando que todo sería un cambio que generaría mejoras para el local.”

Así  es que se aferraron en hacer algo nuevo, basados en lo que ellos creían que era la gran posibilidad de generar oportunidades de beneficios para los mismos trabajadores. La idea al comienzo fue cambiar la antigua forma como se entregaban los bonos de producción, calculando en base al cumplimiento de sus obligaciones y tareas. La gran jugada, no fue bien acogida por los trabajadores, porque se dio en el inicio de la puesta en marcha del local y sin entregar información alguna al equipo. Este malestar lo hizo sentir el presidente del sindicato,  pero el problema es que se acabó el tiempo de marcha blanca.

- ¿Qué problema enfrenta el gerente?

- ¿Qué le propondrías  hacer para administrar mejor el RRHH de su tienda?

- ¿Qué pasará con los reclamos del personal?

Desarrollo

1. ¿Qué problema enfrenta el gerente?

El primer problema es la falta de comunicación entre las partes el empleador y empleado, este último desconoce sus funciones dentro de la empresa, no está bien definido las obligaciones, derechos y beneficios. Las áreas de Selección, reclutamiento y capacitación no realizaron bien sus funciones, lo que ha ocasionado una incertidumbre en la entidad, no existen líneas de mando. La idea de ir midiendo los puestos de trabajo en la marcha blanca sin funciones definidas ocasionara que sea poco medible el desempeño de los trabajadores.

La entrega de un bono de producción sin tener funciones definidas, perfiles de cargo no es viable.

1. ¿Qué le propondrías  hacer para administrar mejor el RRHH de su tienda?

• Una restructuración del área con gente capacitada definir las funciones dentro del departamento RRHH, evaluar si está trabajando con los profesionales y capacidades que necesita.
• Crear los perfiles de cada cargo con funciones, obligaciones y derechos
• Determinar los parámetros del bono de producción que sean públicos a todo el personal
• Crear un programa de evaluaciones anual con posibilidades de ascenso para cada sub área.
• Crear un programa de inducciones para el personal nuevo de la empresa, así poder conocer el negocio, metodología de trabajo
• Crear un programa de capacitación interna (traspasos de conocimientos) y externa (conocimientos nuevos a la empresa)

1. ¿Qué pasará con los reclamos del personal?

Los reclamos deberán ser analizados en conjunto con la alta administración y el sindicato por parte de los trabajadores, conjuntamente deberán llegar a un acuerdo, definir las funciones de la nueva administración y parámetros para los bonos estos últimos deberán ser aprobados por el sindicato y publicados.

La administración debe tener en cuenta que todos estos problemas podrían llevar a una paralización de las funciones del local generando pérdidas.

CUESTIONARIO

Contesta  las preguntas que a continuación se detallan,  siguiendo los siguientes pasos:

1. Realiza una Jerarquización de los problemas de acuerdo al nivel de importancia.

Elimina  los problemas no significativos, redundantes o irrelevantes de la lista anterior, generalmente son los que han quedado al final de la lista.

1. Relaciona  los problemas determinando posibles causalidades. (Causa – Efecto).
2. Genera  un diagnóstico.
3. Con el diagnóstico realizado  debes proponer una solución posible.
4. Diseña un plan de acción a seguir que involucre pasos, tiempos y recursos involucrados.
5. Explica de manera detallada  cómo se evaluarán los resultados para determinar si el problema se está solucionando. (Es recomendable el uso de indicadores

Desarrollo

1. Realiza un listado de los problemas que tiene la tienda.

• Falta de comunicación entre los departamentos de administración y Recursos Humanos.
• Falta de comunicación entre la empresa y los empleados (Sindicato)
• No tener definido las obligaciones y responsabilidades de cada cargo
• No haber especificado los sueldos y beneficios de cada empleado oportunamente.
• No tener creado los parámetros para la obtención y entrega de los bonos de producción.
• No tener definido las fechas de apertura, termino de los arreglos.
• Falta de supervisión de los cambios que se fueron realizando tanto a nivel administrativo como de estructura (fechas de apertura).

1. Realiza una jerarquización de los problemas de acuerdo al nivel de importancia.

• Falta de comunicación entre los departamentos de administración y Recursos Humanos.
• Falta de comunicación entre la empresa y los empleados (Sindicato)
• No tener definido las obligaciones y responsabilidades de cada cargo
• No haber especificado los sueldos y beneficios de cada empleado oportunamente.
• No tener creado los parámetros para la obtención y entrega de los bonos de producción.
• No tener definido las fechas de apertura, termino de los arreglos.
• Falta de supervisión de los cambios que se fueron realizando tanto a nivel administrativo como de estructura (fechas de apertura).

1. Elimina los problemas no significativos, redundantes o irrelevantes de la lista anterior, generalmente son los que han quedado al final de la lista.

• Falta de comunicación entre los departamentos de administración y Recursos Humanos.
• Falta de comunicación entre la empresa y los empleados (Sindicato)
• No tener definido las obligaciones y responsabilidades de cada cargo
• No haber especificado los sueldos y beneficios de cada empleado oportunamente.
• No tener creado los parámetros para la obtención y entrega de los bonos de producción.

1. Relaciona los problemas determinando posibles causalidades (causa-efecto).

• Falta de comunicación

Entre los departamentos falta comunicación, decir que es lo que necesitan y como quieren lograrlo, trabajar en equipo, la mala gestión que se apodero de la empresa ha traído malas decisiones y con ello una cadena de problemas; conflictos con los empleados por sobre todo con el sindicato, no tener claro las responsabilidades de cada cargo, generación una incertidumbre desde las remuneraciones como en las fechas de la apertura del local.

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