CASO PRÁCTICO LEGO

CASO PRÁCTICO LEGO

Los clásicos bloques de plástico LEGO son accesorios que han estado en los hogares de todo el mundo durante más de 60 años. La increíble cantidad de 400 000 millones de bloques LEGO ahora pueblan el planeta, su- ficientes para construir 10 veces una torre hasta la luna. De hecho, LEGO Group, esta- blecido en Dinamarca (TLG) en la actualidad vende siete juegos LEGO cada segundo en 130 países, convirtiéndolo en el quinto fabri- cante de juguetes más grande del mundo.

Sin embargo, hace sólo seis años TLG estuvo a punto de la quiebra. Las ventas habían disminuido, y la compañía estaba perdiendo dinero a una tasa de 300 millones de dólares al año. El problema: la empresa del juguete clásico había perdido el toque con sus clientes. Como resultado, sus productos eran obsoletos para la época. En los tiem- pos de Internet, de los videojuegos, iPods y juegos de alta tecnología, los juguetes tra- dicionales como los bloques LEGO habían quedado relegados en el fondo del armario. Así, en 2004 la compañía decidió recons- truir su viejo producto, bloque por bloque.

No obstante, la transformación del pro- ducto LEGO no empezó con los ingenieros en los laboratorios de diseño. Primero, TLG debía conectarse de nuevo con sus clientes. Así, lo primero que hizo fue escuchar a sus consumidores, comprenderlos e incluirlos en el proceso del desarrollo del nuevo pro- ducto. Luego, utilizó los conocimientos que obtuvo para desarrollar nuevas generacio- nes de productos más relevantes. En lugar de simplemente ofrecer los mismos viejos juegos de construcción a los clientes, TLG trabajó con los consumidores para crear en conjunto nuevos productos y conceptos.

Por ejemplo, para conocer mejor a sus clientes LEGO realizó estudios etnográficos cercanos y personales (conviviendo con ni- ños de siete a nueve años de edad y obser- vándolos en su casa). “Creíamos que en- tendíamos a nuestros clientes, los niños del mundo”, afirma un mercadólogo de LEGO Group, pero resultó que “no los conocía- mos tan bien como creíamos”. La investi-

gación etnográfica produjo muchos “mo- mentos Eureka” que destrozaron muchas de las tradiciones arraigadas de la marca.

Por ejemplo, durante mucho tiempo TLG se había basado en la idea de “conser- var la sencillez”. Desde el principio, ofreció únicamente juegos básicos: bloques, bases para construcción, vigas, puertas, ventanas, ruedas y tejas inclinadas para techos, prác- ticamente con pocas o ningunas instruccio- nes. La filosofía era que el hecho de entregar a los niños juegos de construcción sin es- tructura estimularía su imaginación y fo- mentaría su creatividad. Sin embargo, ese concepto no se ajusta al mundo moderno. Los niños actuales se aburren con facilidad, y en un entorno tan cambiante, están ex- puestos a muchos más personajes y temas.

Como respuesta, TLG cambió a pro- ductos más especializados y estructurados. Ahora produce alrededor de 7 000 piezas de construcción únicas cada año, las cuales apoyan un conjunto aparentemente inter- minable de líneas de productos con temas y proyectos de construcción es-

pecíficos. Así, en lugar de sólo comprar un juego de bloques LEGO cuadrados básicos y construir una casa o un automóvil, ahora los niños pueden comprar juegos especializados para construir cualquier cosa, desde un camión de bomberos realista y un helicóptero de policía, hasta un robot que funciona.

Y la línea de bloques LEGO se renueva de manera regular; el 60 % del surtido básico de sus productos cambia cada año.

Para añadir la variedad y familiaridad deseadas, TLG ahora construye juegos sobre películas, programas de tele- visión y personajes populares; ofrece un surtido siempre cam- biante de líneas con licencia basadas en todo tipo de per- sonajes, desde Indiana Jones y

Star Wars, hasta Toy Story. Alrededor del 60 % de las ventas de LEGO en Estados Unidos ahora se relacionan a productos con licencia, más del doble que hace cinco contrar un juego básico de bloques LEGO. Los juegos más temáticos y estructura- dos de TLG han aumentado mucho las ven- tas, aunque no todos están encantados. Un observador de la industria señala: “lo que LEGO pierde es lo que lo hace tan especial. Con un juego menos estructurado y me- nos temático, los niños [pueden] empezar de cero. Cuando los niños juegan Indiana Jones, aplican la imaginación de Hollywood y no la de ellos”. Sin embargo, TLG no con- sidera que este cambio comprometa sus valores, y la mayoría de los clientes está de acuerdo. Por ejemplo, el padre de dos niños reconoce que los juguetes LEGO han cam- biado desde que él era niño, pero piensa que conservan su inocencia. “La cosa más exótica que yo podía construir cuando era niño era una ambulancia”, comenta. “Aho- ra [mis hijos] pueden construir el “Death Star”. El hecho de que “las piezas y los jue- gos sean mucho más divertidos que hace 30 años”, significa que alejan a los niños de pasatiempos menos imaginativos. “En lu- gar de ver la televisión o jugar en la compu- tadora, los niños están construyendo algo, y [nosotros] construimos cosas juntos”.

Casos prácticos

-convertible deportivo

Desarrollo de conceptos Suponga que un fabricante de automóviles ha desarrollado un vehículo práctico completamente eléctrico, impulsado por baterías. Su prototipo inicial es un brillante convertible deportivo para dos personas, que se vende por más de 100 000 dólares.16 Sin embargo, en el futuro cercano planea introducir versiones masivas más costeables, que compe- tirán con los automóviles híbridos actuales. Este automó- vil 100 % eléctrico pasará de cero a 60 millas por hora en 5.6 segundos, viajará más de 300 millas con una sola carga, se recargará en 45 minutos en una corriente eléctrica nor- mal de 120 volts, y moverlo costará alrededor de 25 centa- vos de dólar por milla.

Viendo hacia el futuro, la tarea del mercadólogo consiste en convertir este nuevo producto en conceptos de productos alternativos, descubrir qué tan atractivo es cada concepto para los clientes, y elegir el

mejor; podría crear los siguientes conceptos del producto para el automóvil eléctrico:

• Concepto 1: Un subcompacto de precio accesible, diseñado como el segundo automóvil de la familia para usarse dentro de la ciudad, para hacer viajes cortos y visitar amigos.

• Concepto 2: Un compacto deportivo de costo mediano, atractivo para parejas y solteros jó- venes.

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